Las ventas siempre serán la principal fuente de ingresos
de cualquier organización. Ya sea en la oferta de un producto o un servicio, el
nacimiento, el crecimiento y la continuidad de las empresas están en las
ventas. En este campo de acción, en Colombia hay una brecha entre las empresas
nacionales y las multinacionales. Las primeras todavía tienen un gran camino
por recorrer en la profesionalización de sus vendedores y en la estructuración
de departamentos comerciales más eficaces. La venta como se concebía anteriormente
–“el arte de convencer a alguien de que me compre algo”– ya no existe. El
nombre del juego ahora es agregar valor a la venta y mirar a los clientes como
compradores de largo plazo. Las ventas se han convertido en un único elemento
estratégico que no se puede delegar en outsourcing.
Son el mejor termómetro del desempeño empresarial y de la percepción en los
mercados. Por eso, son la cantera de muchos de los presidentes de empresas, ya
que la gente de ventas es la que está en contacto más cercano con las necesidades
y gustos de los clientes. En suma, las ventas están en el corazón de los
negocios y por ello hay que tratarlas de forma profesional y dedicar recursos
para su mejoramiento. He aquí unas pistas claves para empezar.
Sin
cimientos
Lamentablemente, el desarrollo conceptual y práctico de
las ventas en el país no tiene fundamentos sólidos. Por los años de la Segunda
Guerra Mundial, este tema se convirtió en el centro de atención de
universidades y empresas principalmente en Estados Unidos. El recordado consultor
y experto Enrique Luque Carulla argumentaba que las multinacionales empujaron
el tema de las ventas en el país y que el primer intento nacional se dio en
1960 con el nacimiento de Diriventas, una asociación de expertos para
intercambiar experiencias. De hecho, en 1965 esta institución creó la primera
escuela de ventas del país. Sin embargo, Luque pensaba que este esfuerzo se vio
frustrado cuando llegaron las primeras teorías de mercadeo a Colombia. “En ese
momento, la responsabilidad de formar vendedores se debilitó y los esfuerzos en
las universidades se concentraron en investigar y difundir el mercadeo”, era la
opinión del empresario. Esta tendencia de ir con las modas gerenciales y no dar
continuidad a la investigación propia tiene consecuencias en los mercados. De
alguna forma, la academia no aportó ni los vendedores ni los conceptos que
requerían los departamentos de ventas. Además, esto hizo que la actividad del
vendedor perdiera status. Cuando
alguien intentaba ayudar a un pariente con trabajo era común escuchar la frase “ayúdeme
a conseguirle un puesto, así sea de vendedor”. Rafael Acosta, profesor de
gerencia de ventas en la Universidad Javeriana, explica que por esta razón han
aparecido cargos como asesor comercial y ejecutivo de cuenta, como un esfuerzo
para cambiar el status del vendedor.
Este fenómeno hizo que en el país las estrellas de ventas
–personas con talento comercial y años de experiencia– se formaran en las
empresas y no en las universidades. Pero según Enrique Luque, la apertura
cambió este panorama. “Antes, las ventas se hacían casi solas y no había
incentivos para ofrecer valor agregado. La compra se realizaba, pero no había
incentivos para vender. No obstante, con la apertura, el industrial perdió
poder de negociación y dejó de poner las condiciones”. Es más, Luque pensaba
que el colapso de la industria nacional en esos años se dio por no tener
fuerzas de venta profesionales. El incremento en el número de proveedores y el
desarrollo tecnológico hicieron que los compradores supieran más que los
vendedores de sus productos, y eso puso a los departamentos comerciales en
jaque. Los hipermercados ilustran la crisis de finales de los 90 entre
compradores y vendedores, pues empezaron a tener información completa en las
estadísticas de ventas y ubicación de sus productos. Como en una negociación la
información es el principal factor de éxito, los vendedores empezaron a tener
problemas.
Cuando en un mercado el poder de negociación está de
forma evidente en manos del comprador, esto se presta para que se den prácticas
comerciales poco sanas. El profesor Carlos Mansilla, de la facultad de
administración de los Andes, resalta la necesidad de fortalecer una ética en el
proceso de ventas. En la medida en que las compañías que no jueguen con
lealtad, la pérdida de objetividad se traducirá en una disminución en los
beneficios del cliente final. Mansilla asegura que lamentablemente los
compradores operan con una visión de costos y beneficios, y por momentos se
olvidan del valor para los clientes. “En la misma forma en que los vendedores
se deben profesionalizar más, también tienen que hacerlo los compradores”,
asegura. ¿Qué hacer para enfrentar estos desafíos?
La
persona que usted necesita
La solución está en un nuevo perfil de vendedor. Las
estadísticas lo comprueban ampliamente. Gabriel Jaime Soto, coordinador del
área académica de ventas de la universidad EAFIT, ha realizado una serie de
estudios exploratorios sobre el comportamiento del gerente de ventas
colombiano. Soto identificó en la literatura cómo sería la distribución de tiempo
óptima de un gerente comercial en distintas actividades. Esta distribución es
del 40% a planear, desarrollar políticas y estrategias de ventas; el 15% a
dirigir; el 30% a controlar, y el 15% restante a otras actividades. En cambio,
los datos que él recogió para el caso colombiano muestran la tendencia
contraria: los gerentes nacionales dedican más del 80% de su tiempo a dirigir y
controlar, y dejan solo 15% a planear y organizar. La conclusión es clara, los
gerentes comerciales del país se preocupan más por cumplir los presupuestos de
ventas y no dedican tiempo suficiente a estructurar departamentos de ventas
estratégicos y efectivos. Primera recomendación: identifique si su gerente de
ventas tiene habilidades gerenciales y va más allá del control de presupuestos.
Otra tendencia que marca la nueva forma de operar entre
el gerente de ventas y sus vendedores es la del acompañamiento y el
aprendizaje. Carlos Mansilla denomina esta función como formación proactiva, un
concepto similar al coaching y
refleja la capacidad de mejorar el desempeño comercial de todo un equipo de
trabajo. En sus investigaciones, a partir de 383 encuestas a gerentes de
ventas, concluye que en la parte comercial de las empresas hay una altísima
rotación del recurso humano. Esto, asegura, porque los gerentes no son capaces
de explotar las competencias de su gente. En la actual tendencia en que los
vendedores ya no se forman en las empresas, sino que salen de las
universidades, cada vez es más cierto que los mejores no nacen, se hacen. Segunda
recomendación: asegúrese de que su gerente de ventas sea un buen mentor.
Otro elemento que está transformando el panorama
comercial del país es la profesionalización de la gente. Además de las
competencias clásicas que debe tener un vendedor –seguridad, sociabilidad y
agresividad comercial–, ahora es fundamental tener una noción muy amplia de los
mercados. Una persona preparada, que lea constantemente y se empape de todos
los temas que rodean los productos y servicios que ofrece. De los análisis
exploratorios del profesor Soto se puede concluir que el país avanzó mucho en
este campo en los últimos años. El 87% de los gerentes comerciales tiene
estudios profesionales y el 40% de ellos tiene posgrado. Las carreras de
ingeniería predominan entre estos gerentes, el 39% tiene esta profesión y el
12% corresponde a ingenieros mecánicos. A los ingenieros les siguen los
administradores de empresas con 26% de participación. Tercera recomendación:
esté al tanto del nivel de profesionalización de su gente.
El profesor Alejandro Sánchez, del CESA, dicta un taller
de ventas en el que realiza un estudio de competencias comerciales en sus
alumnos. En estos estudios salen a flote interesantes conclusiones. Los alumnos
son fuertes en temas como agresividad comercial, combatividad y seguridad, pero
tienen que mejorar en dos aspectos centrales: tolerancia a la frustración y
compresión. Estos dos elementos, agrega, son fundamentales en la vida
profesional de un vendedor. Colocarse en los zapatos del cliente y admitir el
fracaso son temas que se pueden desarrollar desde la academia.
Las responsabilidades en ventas son tanto de las empresas
como de los empleados. Según Rafael Acosta, el vendedor requiere garantías,
estabilidad y motivación permanente. “En esta actividad, la motivación es un
proceso individual, que puede ser afectado por la familia o por los compañeros
de trabajo. La empresa debe generar un entorno amable pues la motivación del
vendedor afecta directamente su desempeño”. En este punto, las empresas fallan
porque su prioridad es obtener resultados y no medir desempeño. El vendedor
necesita que el resto de la empresa funcione, pues él es quien pone la cara
ante el cliente y representa a la empresa; cuando un producto no llega a su
destino, el vendedor es quien se perjudica. Esta condición de estar siempre al
frente de los sonidos del mercado hace del vendedor el principal recurso de
investigación de mercados. Incluso cuando no hay recursos para contratar
servicios externos, una buena recomendación es escuchar a los vendedores sobre
las percepciones del mercado antes de acudir a terceros.
Organice
sus fichas
El tema de las ventas es tan importante que muchas veces
representa el tránsito de un negocio a una empresa formal. El gerente de una
pyme dedica la mayor parte de su tiempo a vender, así nace una empresa y de
ello depende que tenga éxito. Cuando el gerente entiende que debe delegar esta
función pues no le da tiempo para las otras responsabilidades que van
surgiendo, constituye las ventas como un área funcional. Esto es bueno, pero es
vital saber cómo hacerlo tanto en empresas grandes como pequeñas. La gran
discusión en este punto, dice Mansilla, es dónde situar la parte comercial y
dónde la de mercadeo. En algún momento se colocó al mercadeo por encima de las
ventas o también se trabajaron unidos. La tendencia actual es trabajarlos en el
mismo nivel e incluir un espacio de investigación de mercados. Lo más
importante aquí es la comunicación: mercadeo tiene una función de planeación y
ventas, de ejecución. La información y la operación de cada uno son
fundamentales para el buen desempeño del otro. “El mercadeo aporta buenos
productos, precios, mensajes y lugares para lograr vender. En cambio, las
ventas aportan las señales para que los otros elementos funcionen”, afirma
Mansilla. Esta comunicación de la parte comercial con mercadeo se debe extender
a todas las áreas de una empresa, financiera, producción, etc. Lo realmente
nuevo en ventas es que ese departamento debe ser el interlocutor entre todos
los componentes de la empresa con el mercado externo.
Así lo hace Procter&Gamble en Colombia. Esta
multinacional opera mediante unidades de desarrollo de negocio con el cliente,
que trabajan como grupos multidisciplinarios que involucran todas las áreas de
la compañía. Su filosofía no es vender por vender, sino ayudar a que sus
clientes vendan más y así establecer relaciones comerciales de más largo plazo.
Sin duda el país requiere mucha investigación en ventas
por parte de la academia y la motivación de las empresas para incorporar
prácticas comerciales cada vez más modernas. Es el momento de tomar la bandera
de las ventas para escalar con mayor facilidad la competencia que se avecina.
Autor: Carlos Andrés Vanegas
Autor: Carlos Andrés Vanegas
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