Javeriana, lista para estrenar su propio MBA

La Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá se encuentra próxima la lanzar su propio MBA. Entrevista exclusiva para FinanzasPersonales con el Director del Departamento Sergio Torres Valdivieso.

El próximo 19 de Febrero la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá va a lanzar formalmente su nuevo programa de MBA. Tras cuatro años de planeación va a lanzarse el programa de Maestría en Administración de Empresas de una de las mejores universidades del país. 

Con el sugestivo slogan “valoramos al ser humano, despertamos al innovador y construimos al estratega”, la Javeriana quiere contribuir a formar gerentes para la Colombia del siglo XXI. 

FinanzasPersonales entrevistó al Director del Departamento de Administración de Empresas, Sergio Torres, para conocer en detalle esta nueva propuesta de educación gerencial.

¿De dónde surge el MBA de la PUJ?

Este MBA no es producto de la generación espontánea. Cuando empezamos a pensar en este proyecto hace cuatro años era simplemente la idea tradicional de crear un Máster en Administración de Empresas. Pero esta concepción ha venido evolucionando. En algún momento nos preguntamos ¿qué le queremos aportar al país como escuela de negocios? ¿cómo queremos ser pertinentes para la nación? En este proceso de reflexión estratégica encontramos que el país quería escuchar nuevas propuesta para el desarrollo gerencial.

Es decir, discusiones como para dónde van las teorías de direccionamiento estratégico, o las nuevas teorías organizacionales o de mercadeo, son discusiones interesantes y con seguridad son valiosas para algunos académicos dentro de las universidades, pero tal vez no es lo que el mundo empresarial está esperando. Problemas como la inequidad del sector salud, el transporte en Bogotá, los desafíos del medio ambiente o la construcción de empresas competitivas y rentables; estos son el tipo de dificultades que necesitamos respuestas concretas. Al país le interesa que alguien debata y proponga soluciones desde el punto de vista empresarial.

Sin embargo, estas no son preguntas que uno se plantee y resuelva en una semana. Cada vez que nos reuníamos con un gerente, con un empresario o con un miembro de la comunidad universitaria afianzábamos la visión de lo que queríamos lograr. Aquí es donde queremos ser relevantes. En la solución práctica los problemas de Colombia enfocándonos en el desarrollo nuevas habilidades y competencias gerenciales.

¿Qué significa un MBA con el sello javeriano?

Lo primero que significa es que en la Javeriana pensamos en el ser humano, sus comportamientos y sus necesidades. Pensamos que el ser humano tiene la capacidad de influir y cambiar el lugar al que va a llegar. Cuando uno se pregunta ¿qué es un MBA?, la respuesta básica es un espacio para formar actitudes gerenciales. Profesionales que quieran llegar a asumir posiciones de liderazgo para transformar una empresa, para transformar a Bogotá o la sociedad. No son personas que quieran hacer un trabajo que no tenga una trascendencia más a allá de lo personal.

Esto significa un MBA con el sello de la Javeriana. El nuestro va a ser un MBA capaz de formar gerentes y actitudes gerenciales de personas que quieren hacer de Colombia un país más rico y más justo. Un segundo elemento crucial para nosotros es la innovación, base de las empresas competitiva en el siglo XXI. Es decir, no vamos a formar a un gerente cualquiera. No es un gerente que va a pensar en cómo mantener el status quo, todo lo contrario va a ser un gerente con unas marcadas capacidades para innovar. Para nosotros la innovación es una actitud. Una actitud de ser proclives, de ser positivos, de ser permisivos al cambio. Estos son los pilares conceptuales del MBA. Formación gerencial desde la innovación, y claridad de que el ser humano es capaz de transformar la sociedad.

¿Cómo va a ser este enfoque hacia la innovación?

Uno puede estar tentado a entender la innovación como innovación tecnológica. Pero si una empresa solo piensa en términos de innovación tecnológica, no va a construir reales ventajas competitivas. Al final la tecnología va a estar disponible para muchas empresas. Tampoco pensamos en la innovación desde la perspectiva típica de entender variables de mercado. La tecnología y los mercados deben ser comprendidos en su contexto local y global.

En la Javeriana pensamos que la mejor forma de entender la innovación es en su contexto cultural. Pueda que en un momento dado los seres humanos nos comportemos y direccionemos comportamientos de consumo. Pero las personas no somos mercados, los seres humanos somos cultura, somos sociedad. En ese sentido pensamos que la innovación debe estar atada a unas capacidades muy especiales de las empresas para entender la cultura que las rodea. Las empresas que son capaces de entender la cultura que hay subyacente a sus mercados, son capaces de realizar propuestas inusitadas y ambiciosas articulando nuevas tecnologías.

¿Cuál va a ser la metodología del MBA?

La metodología de enseñanza que tenemos prevista para el programa parte de entender que los seres humanos somos multisensoriales. Las distintas metodologías que hemos diseñado apuntan a que los seres humanos, además de conocimiento, tenemos emociones y aprendemos desde varios sentidos. Por ejemplo, una lectura o una clase de cátedra tradicional apelan básicamente a dos sentidos, la capacidad de ver y escuchar. Los casos empresariales y los simuladores son un paso adicional donde los estudiantes pueden interactuar en el proceso de aprendizaje.

Pero aun así queremos llegar más allá. ¿Qué pasaría si los estudiantes se pueden expresar de forma artística y estética en el proceso de aprendizaje? Apelar a este tipo de expresiones, lo literario, lo corporal o lo histórico puede ser de gran beneficio en la formación gerencial. Este es un campo novedoso totalmente por explorar, por ejemplo, apelar a las capacidades y gustos muy particulares en los colombianos por contar historias.

¿Y cómo va a ser la estructura del programa?

Para poder responder adecuadamente debemos pensar que la estructura del MBA se divide en dos años (cuatro semestres académicos). En el primer año el programa se enfoca en asignaturas y temas, algunos típicos de la administración, como estrategia, finanzas, mercadeo, innovación o responsabilidad social. Este es el primer año. En el segundo año se ven cursos propios de las profundizaciones. Pero además de esto vamos a tener la posibilidad de realizar especializaciones sectoriales. Pero ejemplo, los estudiantes van a tener la posibilidad de profundizar su conocimiento en sectores como instituciones hospitalarias, mercados financieros y gerencia de empresas de servicios. Es estas especializaciones sectoriales contamos  con el valioso respaldo de las otras facultades de la Universidad.

Además tenemos previsto convenios de doble titulación con universidades en Nueva York, Austin y San Francisco.

¿Comparte la visión de una crisis de valores en el país?

La crisis no es solamente en Colombia. Tampoco creo que sea una crisis exclusiva de la vida empresarial. Es un tema del mundo. A veces hay excelentes técnicos que fracasan porque les hace falta cierta sensibilidad. Piensen en la siguiente analogía. Si uno va montado en un caballo pura sangre, para poder ganar la carrera, más vale que uno sepa que ese caballo tiene freno y es sensible. Muchas veces las tentaciones en la vida empresarial son sutiles. En muchos de los escándalos corporativos que conocemos diariamente estas personas no perseguían cometer delitos abiertamente.

El tema es cómo uno enfrenta las situaciones del día a día. Malas decisiones nos pueden colocar poco a poco en lugares indeseados. Es por estos que los gerentes deben tener muy claro a qué si y a qué no le juegan. En general nuestras propias investigaciones han encontrado que las empresas contratan a los egresados javerianos porque los identifican como profesionales capaces e íntegros. Personas de buen corazón. Por supuesto este va a ser un tema crucial en los gerentes que queremos formar.

¿Este MBA va a ser más teoría o práctica?

Entendemos que lo teórico cobra sentido en la medida que ilumina la compresión de la realidad. Más que hacia a un lado o hacia el otro, los dos elementos van a estar presentes adecuadamente conectados.

¿Cuáles son los desafíos de la educación gerencial en Colombia?

Uno. Sensibilidad. Hace falta formar gerentes que sean sensibles a esos pequeños vientos que pueden llevar a los individuos a los lugares menos deseados.

Segundo. Innovación. La capacidad de asumir riesgos para cambiar la realidad. A veces es necesario estar dispuestos a arriesgar el trabajo o colocar una empresa en aprietos para buscar nuevos rumbos.

Tercero. Pensar en grande. Los colombianos tenemos que saber y entender que siempre es posible transformar el mundo si queremos hacerlo.  

Autor: Carlos Andrés Vanegas Torres 

Para FinanzasPersonales.com.co

Los MBA en entredicho

Es necesario replantear el futuro de los MBA. De acuerdo a un reciente estudio, crece la percepción de que este título ha perdido el valor que tenía.

 “A simple vista, la industria de la educación gerencial parece sana y próspera”, opinan Srikant Datar, David Garvin y Patrick Cullen, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard.

Por años, el título de Master of Business Administration (MBA) ha sido para muchos “un tiquete dorado” para ingresar a las mejores empresas y obtener abultados salarios. La dinámica de esta industria durante las últimas décadas la envidiarían muchos sectores económicos: los estudiantes, el costo de las matrículas y los programas de MBA a nivel internacional no han parado de crecer.

Tan solo en Estados Unidos, el número de graduados con una maestría de estas pasó de 21.561 en 1970 a 150.211 en años recientes. Así mismo, mientras a finales de la década del 90 se creaban cerca de 50 programas de este tipo anualmente surgen en promedio 641 cada año a nivel global. En cuanto a las matrículas, para el caso de Estados Unidos, el costo promedio de un MBA se duplicó en menos de seis años. Hoy en día realizar un MBA en ese país podría costar más de US$150.000.

A simple vista, esta es una industria que parece rentable, en crecimiento y sin mayores síntomas de debilitamiento. Sin embargo, Datar, Garvin y Cullen no piensan lo mismo. Tras realizar un exhaustivo estudio de los programas, datos y metodologías de los más prestigiosos MBA del mundo, en el que participaron decanos, estudiantes y empleadores, concluyeron que existen razones para preocuparse por el futuro de estos, según los resultados publicados en el libro: Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads.

“En ocasiones, escuelas respetables están teniendo problemas para llenar sus clases”, asegura en el libro uno de los decanos entrevistados. Un gerente de recursos humanos, por su parte, afirmó: “Descubrimos que nuestro mejor talento joven pudo dar el salto en la compañía sin necesidad de estudiar un MBA. Esos dos años de entrenamiento simplemente no son necesarios”.

Al escudriñar los datos de los MBA, los autores encuentran nuevas tendencias. Por ejemplo, anotan que hasta hace pocos años, cuando se mencionaba el título de MBA, por defecto, se entendía que era el programa de tiempo completo de dos años.

Sin embargo, hoy este formato tan solo representa el 40% de los programas acreditados ante la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB). En Europa, la modalidad de MBA de tiempo completo de un año es hoy el programa dominante, al tiempo que ganan importancia en el mundo entero una gran variedad de substitutos como los MBAs ejecutivos, de tiempo parcial, a distancia o especializados.

Al analizar las cifras de los primeros 20 MBA del mundo, sus resultados no han cambiado sustancialmente en el tiempo, pero Datar, Garvin y Cullen muestran que las cosas son diferentes en la medida en que se desciende en el ranking. Para las escuelas de negocios en los puestos 21 a 36, las aplicaciones para programas de MBA de tiempo completo cayeron de 5.527 en 2000 a 4.642 en 2008, cediendo terreno frente a los programas ejecutivos y de tiempo parcial.

“Los estudiantes están votando con los pies”, aseguran los autores, pues sostienen que estos formatos no tiene la misma calidad académica. Esta tendencia es importante porque, según ellos, este sería el abrebocas de un movimiento mucho más grande que, tarde o temprano, le llegará a todos los MBA. “La realidad es que ya no es seguro para nadie que tras obtener su título de MBA conseguirá un trabajo bien remunerado. Si quieren permanecer relevantes, las escuelas de negocios deben reevaluar sus creencias más arraigadas”, aseguran los autores.

Descontento creciente

Este libro se suma a una serie de críticas de distintos expertos respecto a la educación gerencial. El mensaje que promulgan es muy simple: las empresas sienten que los estudiantes no están preparados para enfrentar los desafíos de los negocios. Previo a la crisis financiera global, los graduados de MBA hallaban protección en sectores como el de servicios financieros y consultoría, asegurándose salarios elevados. Por ejemplo, más del 65% de los graduados de Harvard escogían estos sectores.

Pero, tras la crisis, la mayoría de estos puestos desaparecieron. Muchos programas de MBA quedaron desnudos ante el mercado y descubrieron que no estaban formando suficientes emprendedores y líderes para diversas industrias. Varias publicaciones han llegado a la conclusión de que las escuelas de negocios se han ganado un puesto en las universidades por su rigurosidad académica a costa de una falta de realidad en los negocios.

Sin embargo, Datar, Garvin y Cullen llegan más allá de este argumento. Además de enfatizar en la gran dificultad de un exceso de tecnicismo en la educación gerencial, identifican otros aspectos concretos en los que los programas de MBA son débiles.

“Hoy en día un MBA aporta mucho menos en conocimientos nuevos que en el pasado. En la mayoría de los casos ese conocimiento ya está afuera. Existe un proceso de comoditización entre los MBA, en la parte técnica, a veces las empresas forman mejor a los jóvenes que en la universidad”. Paradójicamente, a pesar de que se les crítica a los MBA su excesivo tecnicismo en las entrevistas, estos autores descubrieron que los empresarios no sienten que estos programas aporten buena teoría en el trabajo.

Este es un primer desafío: hacer crecer el conocimiento en gerencia a favor de la vida empresarial.

Adicionalmente, los autores identificaron aspectos concretos para mejorar. Lo primero es que, a pesar de que el liderazgo es el aspecto esencial en la misión de las mejores escuelas de negocios del mundo, realmente no están logrando formar líderes. Un decano entrevistado aseguró: “Estamos entrenando personas en lo que somos buenos, pero somos débiles en motivar, formar equipos, lograr proyectos”.

Además, los autores del libro sostienen que los MBA tienen todo un camino por recorrer en su componente internacional. Otro decano dice que “la globalización es algo que nadie ha logrado captar realmente”. Tan solo un MBA, el del Insead, de Francia, cuenta con un programa de tiempo completo en otro país, en este caso China. Por otra parte, “muchos MBA parecen un supermercado de cursos de mercadeo, estrategia, finanzas”, asegura otro decano.

Falta mucha creatividad para integrar los aprendizajes e innovar en nuevas metodologías de enseñanza. Los autores muestran que hay escuelas de negocios, como la de la Universidad de Yale, que están liderando este proceso de integrar conceptos. Por otra parte, las empresas se quejan de que los estudiantes no logran pensar creativamente.

Esto demuestra la increíble dificultad de propiciar la creatividad y la innovación desde la academia.

La crisis puso en evidencia otros campos para trabajar: entender el alcance de las teorías y los mercados, el componente político en las organizaciones, la ética y la gerencia de riesgos. En buena parte de los escándalos corporativos y la desenfrenada avaricia de la crisis financiera han estado involucrados los programas de MBA.

Por último, a la ya clásica discusión entre el saber y el hacer en la formación gerencial, estos autores agregan un tercer aspecto esencial: el ser. A partir de varios estudios de caso, muestran que los líderes en esta industria están despertando a los nuevos desafíos, tal y como ha sucedido con anterioridad en este campo.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero 

Es hora de afianzar las nuevas utopías educativas

En este país nos hemos acostumbrado a que la educación de calidad sea sólo para ricos.

Cada año en nuestro país se gradúan cerca de 700.000 bachilleres, de los cuales el 38%, incluyendo al Sena, tienen  el privilegio de entrar a la universidad.  Hemos vivido tanto tiempo en esta situación que ya se nos hizo algo cotidiano. Pero excluir de un futuro promisorio a más de la mitad de la población no tiene nada de natural, no es ético socialmente, pero principalmente, no contribuye en absoluto al desarrollo humano sostenible por el que debe trabajar una verdadera democracia.

A veces ciertas realidades nos nublan el horizonte, nos confunden sobre lo que es o no es posible. Ahora cuando vuelve a conmocionarse, el ya desestabilizado sector de la educación, vale la pena preguntarse ¿Es posible educar con calidad y pertinencia a cada uno de nuestros compatriotas? La verdad si. Siempre y cuando ésta se integre a las nuevas realidades y oportunidades que desafían la nueva era de la información y el conocimiento gracias a la globalización.

El año pasado las marchas estudiantiles pusieron en vilo al país. En medio del clamor de los jóvenes se exaltaba un deseo loable, “más y mejor educación para todos”. Para muchos, teniendo en cuenta los costos educativos en Colombia, esta era una posición ingenua. Frecuentemente, una familia colombiana ve con tristeza como la posibilidad de ingresar a la universidad se escapa de sus posibilidades.

No nos digamos mentiras. El esquema tradicional de la educación, tanto pública como privada, es inequitativo. Alcanzar una cobertura del 100% soportada en la educación tradicional, simplemente no es posible. Los costos de operación y la burocracia  estatal la hacen insostenible.

El profesor de la Universidad de Harvard, Clayton Christensen, se ha hecho famoso por desarrollar el concepto de “innovaciones de ruptura”. Según este autor, este tipo de innovaciones se caracterizan por ser fáciles, sencillas y accesibles. Tal vez el sector que tiene mayor potencial de transformarse gracias a este tipo de dinámicas sea la educación.

Los estudiantes de hoy aspiran a una mejor educación que esté al alcance de sus bolsillos. Ellos esperan que lo que  pagan en impuestos se vea reflejado en la calidad de sus profesores y contenidos. La buena noticia es que gracias a los avances de la pedagogía y las tecnologías de la información y comunicación hoy sea posible.

En el pasado muchas personas tenían dudas respecto a la educación a distancia. Pero el mundo cambió para siempre, no es un secreto que las universidades más prestigiosas en el mundo han abierto sus puertas a esta nueva modalidad, tanto que hasta los más escépticos están empezando a comprender lo que nos depara el futuro. Y el futuro es una educación excelente para todos.

En Colombia tenemos más tres décadas de experiencia en el mundo de la educación a distancia. A la fecha en la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD tenemos más de 77.600 alumnos. El 95% de nuestros estudiantes son de estrato 1, 2 y 3. Genuinamente llegamos con educación de calidad a todos los rincones del país.

Si realmente queremos transformar el país tenemos que democratizar la educación, de una vez y sin excusas. Llegó la hora de derrotar  nuestras ortodoxas  e ineficientes tradiciones educativas y a afianzar experiencias exitosas que se soportan en nuevas y posibles utopías.

Jaime Leal Afanador

Rector

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

15 Tendencias en Gerencia

Más allá de las modas gerenciales, en los últimos 15 años el mundo de la gerencia ha refinado ideas concretas para el desarrollo empresarial, el emprendimiento, la gerencia de empresas y la vida misma de los seres humanos.

Muchos estudiantes de negocios, constructores de empresa o empresarios suelen tener el complejo de que en medio de tantas ideas y conceptos nada saben en concreto. Esta es una angustia que se evitaría si se hace un barrido de algunas de las ideas más influyentes de los últimos tiempos. Para evitar la trampa de las modas, tan nocivas en la gerencia, vale la pena pensar en 15 tendencias que sin ser consideradas verdades reveladas, en alguna medida se pueden entender como “buena gerencia”, acompañadas de un libro o un artículo clave como referencia.

De hecho, más que tendencias es valioso agrupar los conceptos bajo los cuales se han gestado la mayor cantidad de ideas y propuestas. Por ejemplo, alguien podría pensar que el fenómeno de la tercerización y el valor de concentrarse en lo que más saben hacer las empresas es aislado, cuando en realidad hace parte del terreno más amplio del crecimiento. Incluso, en vez de buscar tendencias rebuscadas el objetivo es identificar en las ideas que más nos han hecho reflexionar sobre lo que significa "vivir en un mundo de organizaciones", como lo definió Peter Drucker.

Las modas tienen el poder de convertir buenas ideas en conceptos superficiales, mal digeridos y peor aplicados, que se repiten en todas partes durante corto tiempo y luego caen desacreditados antes de haber sido medianamente asimilados. Este tal vez sea el desafío más grande de la gerencia en los próximos 15 años. No complicar las cosas, al pan, pan y al vino, vino, y mostrar que la gerencia es asequible para todos.

1.    Estrategia

Estrategia competitiva, Michael Porter, 1980

El campo de la estrategia es tan antiguo como la guerra misma. De hecho, El arte de la guerra, de Sun Tzu, vigente aún luego de 2.500 años de su publicación, o El Príncipe (1513) de Nicolás Maquiavelo, son considerados referentes en este campo. Sin embargo, un joven estudiante del MBA de Harvard en los años 70s fue el que transformó el mundo de los negocios. Se trata de Michael Porter y la publicación de su Estrategia Competitiva (1980), que realmente les presentó un mapa mental a los empresarios, académicos y ejecutivos sobre cómo compiten las empresas. La estrategia corporativa se encarga de las preguntas básicas, pero definitivas, en los negocios: ¿qué hacemos? ¿Qué no hacemos? o ¿Dónde lo hacemos? Aunque ya existían valiosos textos sobre estrategia corporativa antes de Porter, como Corporate strategy (1965) del profesor Igor Ansoff, fue realmente Porter el responsable de su difusión y relevancia en el mundo entero.

2.    Calidad

Out of the Crisis, Eduards Deming, 1982

En los noventas, cuando Colombia apenas estaba empezando a digerir lo que llamamos “apertura”, las pocas revistas especializadas, como Clase Empresarial, las conferencias, los profesores y los ejecutivos tenían una obsesión en común: la calidad total. Realmente, el fenómeno de la calidad y el esfuerzo de hacer las cosas siempre mejor y al menor costo, tuvo su origen desde finales de la Segunda Guerra Mundial y se acentuó en los años 80. El norteamericano Eduards Deming, quien curiosamente tuvo una mayor influencia en el Japón, es considerado el mayor promotor de este concepto, al postular los 14 principios de la calidad en su recordado libro Out of the Crisis. Por muchos años, la calidad ha sido el paradigma, tanto en multinacionales estilo Toyota, como en empresas locales a la manera de Carvajal, que ya en los años 70 hacía consultorías con expertos japoneses y arrancó en el país con programas como los llamados círculos de calidad. Hoy en día, las diversas certificaciones a la calidad son una constante en el mundo de los negocios.

3.    Liderazgo

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey, 1990

En la película dirigida por Roland Emmerich, 10.000 Antes de Cristo, en una escena se presenta una excelente definición del liderazgo, “algunas personas nacen para protegerse a sí mismas, otras logran acercar a ellos a su familia y protegerlos también, pero algunas muy especiales logran llegar a un grupo mucho mayor”. De los cientos de libros y facetas sobre liderazgo es difícil escoger qué resaltar en un texto tan corto. Pero finalmente nos decidimos por tres publicaciones. El libro clásico Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey, les recordó a los ejecutivos del mundo que para ser exitoso es fundamental llevar una vida balanceada. La inteligencia emocional (1995) de Daniel Goleman, que para salir adelante no solo se requiere tener un coeficiente intelectual elevado, sino también saber tratar a la gente. Y, finalmente, el hermoso libro Empresas que sobresalen (2001), de Jim Collins, dejó muy claro que las empresas más exitosas están dirigidas por ejecutivos llenos de sencillez.

4.    Crecimiento

The core competente of the corporation, Prahalad y Hamel, 1990

Pocos temas son más transversales y tienen un valor práctico tan grande como el del crecimiento. Por alguna razón, muchas empresas piensan que crecer más siempre es mejor, cuando en realidad el crecimiento no es algo para maximizar sino para proyectar en el tiempo. Literalmente, tanto empresas grandes como pequeñas pueden crecer rápidamente a la quiebra. La literatura en gerencia es muy amplia respecto a cómo crecer y hacerlo sostenible en el tiempo. De hecho, este es el fin último de campos como la estrategia y la innovación. En los últimos años tuvo gran acogida entre los empresarios y ejecutivos el concepto del core competence, elaborado por Gary Hamel y C.K. Prahalad en 1990, que implica que las empresas se concentren en lo que más saben. De este se desprende toda una tendencia de lo que llamamos tercerización, con gran impacto en los negocios y en los escritos. Pero el tema del crecimiento es mucho más amplio, e incluso son las finanzas corporativas las que más tienen que decir pues el crecimiento es un tema muy enfocado a la financiación.

5.    Negociación

Getting to yes, Fisher, Patton y Ury, 1992

El profesor David Lax, quien lideró los primeros cursos de negociación en Harvard, comentó que el libro Getting to yes de Robert Fisher, Bruce Patton y William Ury se considera el referente en este campo. Luego de que las empresas, los estados y las universidades entendieran el inmenso potencial de aprender a negociar, no hay duda que este ha sido uno de los terrenos más fértiles de la gerencia. El profesor Lax, autor del reciente libro, 3-D Negotiation, explicó que de alguna forma el conocimiento en negociación ha transitado tres niveles. Los aspectos referentes al estilo, en el que se enfatiza el comportamiento de las personas o los aspectos propios de las culturas. De allí se avanzó a la importancia de crear espacios en donde ambas partes ganen y en los que juega un rol clave la innovación y la creatividad. Y, finalmente, cada vez toma más fuerza la idea de aprender a utilizar los contextos y colocar las fichas a su favor antes de la negociación.

6.    Gerencia de empresas familiares

Generation to generation, Gersick, Davis, McCollom y Lansberg, 1997

Tal vez en estos últimos quince años ha sido cuando más hemos aprendido a cuidar y valorar nuestras empresas familiares. En repetidas charlas y escritos se ha hecho evidente que una gran proporción de las empresas más grandes del mundo son de origen familiar. Los que han estudiado, y los que están frente a una empresa familiar, se encuentran con la maravillosa mezcla de oportunidades sin límites y desafíos por superar. Uno de los libros que tuvo mayor influencia en este tiempo fue Generation to Generation, publicado por HBR en 1997. Entre los distintos temas en que avanzó y que hoy son de mayor conocimiento están la importancia de separar los ambientes de la familia y el trabajo, mantener relaciones de equidad en la empresa respecto a los miembros de la familia, el protocolo de familia, establecer estructuras jurídicas que permitan la continuidad, crear órganos de buen gobierno y trabajar anticipadamente en la sucesión.

7.    Globalización y competitividad

La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter, 1998

De todos los términos que tomaron forma en estos quince años, tal vez el que más despliegue tuvo desde los 90s fue el de “globalización” y su amigo cercano la “internacionalización”. Incalculables artículos, libros, conferencias y casos se ocuparon de estos dos conceptos en estos años. Sin embargo, nuevamente Michael Porter en 1998, con su libro Globalización y competitividad, ayudó a tener mayor claridad sobre el tema. Como tesis central de su libro, Porter planteó que realmente no son los países los que compiten sino las empresas. En este libro presentó, con gran acogida por el público, el concepto de clusters, o aglomeraciones de empresas relacionadas entre sí en zonas geográficas. Desde otra perspectiva respecto al tema de cómo gerenciar una empresa globalmente, ¿cómo crear estructuras? o ¿Cómo dirigir a la gente globalmente, el libro Total Global Strategy (1992) del autor George Yip es considerado una referencia obligada.

8.    Gerencia de sí mismo

Managing Oneself, Peter Drucker, 1999

En 1936, el autor Dale Carnegie publicó How to win friends & influence people, un libro que aun permanece siendo un best seller sobre cómo avanzar y comportarse socialmente. Unos años más tarde, en 1968, otro pequeño libro cambió la vida de millones, The Peter Principle, de los autores Laurence Peter y Raymond Hull, empezaba a tratar el tema de cómo avanzar en las jerarquías de una organización. Sin embargo, fue el recordado Peter Drucker, en su texto de 1999, en HBR, Managing Oneself, quien presentó en concreto las ideas más relevantes sobre la importancia de gerenciarse a sí mismo. ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cuáles mis valores? ¿Cómo aprendo? o ¿Cómo deseo que sea la segunda mitad de mi vida? Actualmente, la mayoría de los ejecutivos, empresarios o emprendedores reconocen la importancia de afrontar la vida profesional en forma planificada.

9.    Gestión pública

Bowling Alone, Robert Putman, 2000

Al igual que otros conceptos, el de gestión pública se remonta años atrás. Incluso en Colombia, como lo muestran los escritos del profesor Alberto Mayor, entre otros, en los arranques del estudio de las técnicas administrativas en la Escuela de Minas de Medellín (1912), pionera en America Latina, se comenzó desde una perspectiva que juntaba lo público y lo privado. Luego nacieron las facultades privadas y hace 50 años se fundó La Escuela Superior de Administración Pública, Esap. La gestión pública tiene particularidades que la hacen única y, por su importancia para el desarrollo, debería prestársele cada vez mayor atención. Entre otros, a diferencia de la gestión privada, en la gestión pública muchas veces es difícil definir los fines y los medios. En una empresa privada se podría pensar en maximizar las utilidades, pero en el campo público esto es mucho más complejo. Los tiempos de ejecución, la presión de los grupos de interés, la geografía, la política y la economía hacen de la gestión pública un desafío particular. Como libro recomendado está Bowling Alone, de Robert Putman, que estableció el concepto de capital social.

10. Responsabilidad social corporativa

La ventaja competitiva de la Filantropía Corporativa, Porter y Kramer, 2003

La RSC también tiene una larga historia por contar. Este debate arrancó en firme en 1970 con el polémico artículo del economista Milton Friedman en el New York Times, The social responsibility of business is to increase its profits. En su artículo, Friedman piensa que es el Estado quien conoce mejor cómo asignar los recursos para lo social y por lo cual las empresas deberían solo ocuparse de ser rentables, siendo la RSC mera propaganda. Muchos no estuvieron de acuerdo con este autor. En 2003, Michael Porter y Mark Kramer publicaron el artículo La ventaja competitiva de la filantropía corporativa, en el que argumentaron que, para ser sostenibles, las acciones sociales deben guardar una relación con el negocio. Ya en 2005 la revista The Economist hizo una fuerte crítica y de alguna forma revivió los conceptos de Friedman. Hoy entendemos que la RSC significa hacer lo correcto con cada uno de los grupos de interés de una organización, es lo que consideramos buena gerencia, y que de nada sirven las acciones sociales con un grupo si no se hace lo correcto con el resto.

11. Innovación

El dilema del innovador, Clayton Christensen, 2003

La innovación es tal vez el concepto de mayor promoción en el mundo de los negocios moderno. Algo así como la calidad en los años 80. Sin embargo, como sucede muchas veces, en medio de la abundancia se terminan por complicar las cosas. Una perspectiva clara para entender la innovación la encontramos en el reciente libro de Ram Charan y A.G. Lafley, The Game Changer, como un proceso social que debe involucrar a toda la organización, que puede ser pensado y estructurado con el objetivo de romper la tendencia de que los productos se conviertan en commodities, afectando los precios y los márgenes. La innovación es pensar en conjunto y ejecutar el mundo de una forma distinta a los demás, en cualquier actividad de una empresa. En este sentido, escritos claves como los de Clayton Chistensen, El dilema del innovador o libros como La estrategia del océano azul, que apuntan a entender cómo llegar a los no consumidores, son una faceta de este objetivo más amplio.

12. Emprendimiento

The art of the start, Guy Kawasaki, 2004

Hablar de emprendimiento siempre despierta pasión, pues para muchos es el camino hacia trabajar para sí mismos o su única oportunidad de conseguir ingresos. Sin embargo, en el campo de la gerencia el emprendimiento ha despertado un inmenso interés por razones adicionales. Por una parte, es evidente cómo en estos pequeños grupos de personas que tratan de salir adelante sin recursos se gestan las mayores innovaciones. Hoy en día, multinacionales y compañías consolidadas tratan de inventarse la mejor forma de incorporar modelos de emprendimiento en sus estructuras. Por otra, entender cómo se gestan las empresas es de particular importancia para los países que ven en el emprendimiento la mayor fuente de desarrollo. Como referencia, el libro del ex ejecutivo de Apple, Guy Kawasaki, The art of the start (2004), es lectura obligada para todo aquel que tenga el sueño de montar su propio negocio.

13. Educación gerencial

Gerentes no MBAs, Henry Mintzberg, 2005

En su paso por Colombia en 2005 el decano de la Escuela de Negocios INSEAD, Dipak Jain, dijo: "pensamos que la teoría es buena, pero en el contexto de los negocios es mucho mejor. Esto hace que nuestros estudiantes se enfoquen en aprender y no en competir”. Jain ha sido uno de los protagonistas del debate teoría-práctica en la formación en gerencia. Precisamente el prestigioso autor, Henry Mintzberg había publicado Gerentes no MBAs, y los reconocidos autores en liderazgo, Warren G. Bennis y James O'Toole, el artículo HBR Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo. En ellos plantean que hay una creciente brecha entre lo que se enseña en las clases y lo que se vive en las empresas. Este fue apenas uno de los aspectos a tratar en el mundo de la formación en gerencia, un campo de tal relevancia que quisimos resaltar en aquel especial.

14. Gestión del talento

Beyond HR, Boudreau y Ramstad, 2007

A pesar de su larga trayectoria, quise dejar el talento humano entre las últimas tendencias para destacar. Tal vez como respuesta al desarrollo de la tecnología, gran parte de lo que se escribe, los modelos de negocios más exitosos y las acciones de las compañías van encaminados a no perder nuestra conexión y autenticidad como seres humanos. El tema de la gestión del talento es diverso como el mismo ser humano. Para resaltar, en años recientes se habla con mayor esmero del equilibrio entre la vida y el trabajo, sobre la importancia de comunicarnos cara a cara, planear la vida en el trabajo, el respeto y la sencillez, entre otros. Publicaciones como Beyond HR de los autores John Boudreau y Peter Ramstad, replantean la importancia de que los departamentos de gestión humana avancen de temas transaccionales a realmente afectar el rumbo de las empresas.

15. Innovación en gerencia

El futuro de la administración, Gary Hamel, 2008

Con el sugestivo título The Future of Management (El futuro de la administración), el veterano autor de los negocios, Gary Hamel, planteó un tema preciso para este listado. Si bien es valioso resaltar algunos de los avances en la gerencia en estos 15 años, Hamel es realmente crítico al afirmar que todavía al mundo le queda mucho camino por recorrer. Con lo que denomina innovación en gerencia, Hamel plantea escenarios de empresas que se han estructurado en organizaciones radicalmente distintas con excelentes resultados. Desde esta perspectiva, incluso las propuestas más audaces pueden llegar a tener efectos no vistos. Hacia el futuro quisiéramos ver más empresas y organizaciones que se arriesguen a explorar cosas nuevas.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la Sección Management de la Revista Dinero