La estrategia de los estrategas

Con la recuperación de la economía, el panorama para las grandes firmas de consultoría es distinto. La crisis transformó a esta industria que ha encontrado nuevos segmentos de crecimiento.

Desde su llegada al país, la industria de la consultoría ha sido fuente importante de desarrollo para el empresariado colombiano. Su impacto ha sido particularmente visible en grandes grupos económicos, como Bavaria, Carvajal y el Grupo Empresarial Antioqueño. Estos y otras compañías han adquirido una cultura de contratar sus servicios y con su colaboración, han trazado mejores estrategias para sus operaciones. En el sector público, las firmas consultoras también se hicieron sentir. Proyectos exitosos que nacieron con su apoyo, como TransMilenio y Colombia Telecomunicaciones, además de consultorías en ministerios y distintas entidades públicas, evidencian su potencial en la reestructuración del Estado. La consultoría también contribuyó a elevar el nivel gerencial del país. Este negocio se sustenta en la capacidad de producir y transmitir conocimiento en forma global con efectos muy positivos para la economía. Es reconocido que hoy los empresarios del país son tan proactivos contratando consultoría como los chilenos, argentinos y mexicanos, cuando hace una década el tema les era desconocido.

El terreno no ha sido fácil para estas firmas. En el ámbito global se tuvieron que reacomodar por crisis como la de Enron y la sobreoferta de sus recursos. En el local, la crisis afectó sus operaciones y transformó la composición de la industria. Mientras algunos se fortalecieron, otros se debilitaron o incluso desaparecieron. Es convencional pensar que este negocio es dinámico, tanto en tiempos de auge económico como en los de crisis. La experiencia colombiana demostró que esta concepción no siempre era correcta. Hace unos años, los servicios se concentraron en reestructuraciones para enfrentar los tiempos difíciles. En la actualidad, la propuesta de valor cambió hacia el crecimiento y el aprovechamiento de la recuperación. Este segmento ha resultado mucho más dinámico. El tratado de libre comercio con Estados Unidos hizo recapacitar a las empresas sobre su competitividad, abriendo espacios de crecimiento para la consultoría en el país. La sensación en el mercado es que todavía hay camino por recorrer en la formación de una cultura de compra de consultoría en empresas de distintos tamaños.

Es evidente que las empresas cuentan con gente cada vez más capacitada. En este escenario, el consultor de alto nivel ha tenido que crecer con rapidez. Ya no basta con tener un MBA en el exterior para ser consultor, el mercado aprendió a valorar un método riguroso, una sólida infraestructura y las mejores prácticas internacionales. ¿Con cuáles jugadores quedó compuesta la industria? ¿Cuáles son sus estrategias? ¿Qué hechos marcaron su historia?

Estrategia: el negocio del conocimiento

Un primer segmento del sector lo conforman aquellas firmas que se encargan de responder a problemas estratégicos, que se caracterizan por su complejidad y porque las circunstancias siempre son cambiantes; esto implica la necesidad de un consultor de gran perfil con habilidades analíticas muy superiores. En el mercado internacional, las compañías de mayor tradición en este campo son McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company, Arthur D. Little -ADL- y Booz Allen Hamilton. Tres de ellas entraron al país con los vientos de la apertura (Booz 1992, McKinsey y ADL 1994), y en gran medida crearon los espacios de la consultoría en el país. Boston Consulting y Bain, en cambio, no entraron de forma directa y han realizado operaciones esporádicas desde sus filiales en México y Brasil. Para algunos, apostarle a un país antes que los demás tiene sus frutos. Luis Fernando Andrade, exdirector de McKinsey en Colombia, opina que “en el negocio de la consultoría es fundamental mantener relaciones de confianza en el largo plazo. El trabajo bien hecho y el reconocimiento de los clientes son la única forma de crecer”.

Arthur D. Little, que fue un jugador importante en Colombia con clientes como la Casa Editorial El Tiempo –CEET–, entre otros, y de la que incluso el ex alcalde Enrique Peñalosa fue su director, quebró en el país a finales de los 90 y luego en el mundo en 2002. La salida de este jugador dejó espacios para otros participantes como Booz Allen Hamilton y McKinsey & Company.

En la misma forma en que estas compañías identifican estrategias para sus clientes, son dinámicas al establecer las propias. Por ejemplo, el esquema de negocio de McKinsey es operar desde una perspectiva regional en sus operaciones globales. Es el caso de la comunidad andina, que aborda en su conjunto. Esto le permite atender aquellos negocios de gran tamaño acordes con su nicho de mercado. En Colombia es el mayor jugador en su categoría con ventas por $27.529 millones y un crecimiento del 49% el año pasado, sin duda, una de las firmas fortalecidas luego de la crisis. En cambio, la estrategia de Booz Allen Hamilton está más enfocada en prácticas de especialización que desde una perspectiva regional. Esto hace que los consultores se desplacen hacia donde su conocimiento se requiera, como en efecto sucedió con sus principales figuras.

Alonso Martínez, quien fue el gestor de la firma en Colombia y uno de los socios globales, viajó hace unos años a Miami y hoy trabaja en la oficina de Nueva York. Jaime Maldonado, quien lo remplazó se trasladó recientemente a México, país en que Booz enfocó esfuerzos con buenos resultados. Rodrigo Sanabria explica que su proposición de valor consiste en buscar que las empresas desarrollen competencias propias. “Solo entramos donde realmente sabemos que el cliente entiende lo que hacemos y el valor que podemos agregar”, explica el consultor. La firma tuvo un crecimiento en ventas de 32,6% en 2003, con lo cual facturó $7.912 millones.

Este negocio se ha complementado con la entrada de dos firmas nacionales. La primera de ellas es StratCo, que nació en 2000 y ya cuenta con un récord destacado de consultorías. Nicolás García, uno de los socios fundadores junto con José Germán Mejía, ex consultor de McKinsey, explica que la proposición de valor está enfocada a empresas medianas y grandes, para las cuales la relación precio calidad en los servicios que ofrecen es la mejor alternativa. “Nuestra propuesta es complementaria a la que ofrece una firma de estrategia internacional”, afirma García. En condiciones similares nació Advantis en 2003, como iniciativa de cuatro ex consultores de Booz Allen Hamilton. Dos de ellos, Gabriel Bader y Camilo Navarrete, le explicaron a Dinero que el aspecto fundamental en su forma de trabajar es la dedicación en tiempo de los socios a los proyectos, lo que les ha funcionado bien. StratCo y Advantis están abriendo un camino inexplorado con grandes requerimientos de estos servicios profesionales pero que antes no se atendían. Esto redundará en beneficio de la industria. Sin embargo, hay una zona gris en la que se topan con las firmas internacionales. Pero siempre habrá proyectos que requieran apalancamiento internacional y la infraestructura de conocimiento de las internacionales, y también proyectos en los cuales la relación de valor es positiva para las nacionales. Prueba de ello es que todas estas firmas están trabajando a plena capacidad.

Servicios profesionales: los gigantes del negocio

Del mundo de la auditoría nacieron otras grandes firmas de consultoría. Compañías como PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte, Ernst & Young, y en su momento Arthur Andersen, vieron la oportunidad de crecer hacia este segmento para crear valor y obtener rentabilidad. Una forma de hacer esto fue por medio de alianzas y adquisiciones, que abarcaron las distintas esferas del negocio, como operaciones, sistemas e, incluso, estrategias. Estas, llamadas las Big 5 –luego pasaron a ser las Big 4 con la desaparición de Andersen– han experimentado cambios importantes.

Escándalos como Enron hicieron que la Securities and Exchange Commission, SEC, de Estados Unidos prohibiera que se prestaran servicios de auditoría y consultoría en forma simultánea a las compañías del mercado público de valores. Esta prohibición se consagró en la ley Sarbanes-Oxley de 2002. Sergio Hernández, profesor de los Andes, explica que los grandes contratos de consultoría, particularmente los de implementaciones de tecnologías, colocaban a los auditores en la posición de juez y parte, lo que ocasionó problemas.

Algunas compañías escindieron sus servicios de consultoría, principalmente de los de implementación tecnológica. Así lo hicieron Ernst & Young y KPMG en las firmas Cap Gemini y BearingPoint, respectivamente. Luego PricewaterhouseCoopers vendió a IBM este tipo de prácticas. Allí nació IBM Business Consulting Services. Esto no implicó que se alejaran de la consultoría; de hecho, con estas transformaciones, encontraron nuevos segmentos de negocio. Por su parte, Cap Gemini, BearingPoint e IBM Business Consulting no se concentraron en temas tecnológicos y han venido incursionando en toda la cadena de servicios. Es evidente que hay traslapos en las distintas categorías de firmas en el mundo. Por ejemplo, Accenture, antigua Andersen Consulting, opera de forma integral en todos los segmentos y de alguna forma es competencia de todos.

Las Big 4 en Colombia tienen un promedio de 500 a 600 empleados. El negocio de la consultoría participa con el 30% de los ingresos. Al igual que en el mundo, la tendencia en el país es competir con fuerzas similares. Jaime Bueno, presidente de KPMG en Colombia, explica las oportunidades que han nacido con los cambios en el entorno. En vez del segmento de implementaciones tecnológicas, ha incursionado con fuerza en el mejoramiento de procesos. Esto tiene sentido con los más recientes desarrollos conceptuales y prácticos de la auditoría. “La experiencia de la industria nos llevó a entender que no solo es necesario observar las cifras, sino también los procesos y la gerencia detrás de ellas”, explica Bueno. Entonces, para firmas como KPMG, el perfil del auditor ha crecido y se complementa con sus servicios de asesoría. Aquí el manejo de riesgos se convirtió en un aspecto esencial del negocio. Otra estrategia global de KPMG, y que viene creciendo en el mercado local, es incursionar en servicios tipo banca de inversión al que ellos llaman Financial Advisory Services (FAS).

Para Gustavo Dreispiel, socio en Colombia de PricewaterhouseCoopers, firma que presta servicios que van desde el mejoramiento de procesos y tecnología, hasta la asesoría en gestión del talento humano y la consultoría en temas financieros, entre otros, es clave cuestionarse el valor que el consultor aporta a sus clientes. Para Dreispiel, este es el secreto del negocio, “aportar conocimiento que normalmente no existe internamente en las organizaciones y metodologías orientadas a generar resultados de impacto”. En este punto, él hace énfasis en la validez de empezar en la estrategia y llegar hasta la implementación. En esta hipótesis, las firmas que no se estén cuestionando el valor que crean tenderán a desaparecer. El mejor dinamizador de la industria es un mercado cada vez más consciente de pedir cuentas al consultor.

Jesús Salcedo, socio de Deloitte en Colombia, considera que haber retenido sus prácticas de consultoría le permite ser una firma multidisciplinaria para resolver problemas de estrategia y operaciones. La integración que realizaron con Arthur Andersen les hizo crecer ampliamente en corto tiempo.

La consultoría en Colombia recuperó el dinamismo perdido en la crisis. Los préstamos de la banca multilateral destinados a proyectos para modernizar el Estado han contribuido a esto. Las firmas locales ya están pensando en procesos de internacionalización por el talento de su gente. El profesionalismo sigue una tendencia creciente. Los clientes han aprendido a reconocer las fortalezas de los participantes en el mercado y las firmas a respetar sus especialidades. Juan Felipe Gaviria, gerente de EPM, comenta que su empresa tiene una larga experiencia en la contratación de consultores nacionales e internacionales. “Somos quizás quienes más utilizan estos servicios. Por eso, ahora queremos construir una visión estratégica con su ayuda. La ventaja de un consultor es que observa la empresa desde afuera con una posición profesional y sin intereses ocultos, como puede ocurrir desde el interior. Esto es muy valioso”, opina el empresario. A la convocatoria de EPM, se presentaron las más grandes; algunas de ellas en conjunto, como KPMG y Booz Allen Hamilton de México. Esto muestra el nivel que ha adquirido el mercado. El brasileño José Luiz Rossi, quien dirige las operaciones de consultoría de IBM para toda América Latina, opina que las firmas internacionales ven este mercado como el de mayor crecimiento en el mundo. Rossi resalta “la calidad y la seriedad de los profesionales en Colombia, en IBM Consulting Services ellos trabajan por toda la región”. Un alto directivo de Valores Bavaria, compañía que definió su norte a partir de una consultoría hecha por McKinsey, asegura que “antes a Colombia podía venir cualquier persona a realizar proyectos; ahora no, el mercado se ha profesionalizado ampliamente”. Las fichas están sobre la mesa. De la capacidad que tengan las firmas para proveer soluciones siempre más efectivas dependerá su posición en el mercado.

Autor: Carlos Andrés Vanegas