¿Qué
tanto sabemos de por qué fracasan las empresas? ¿Qué explicación tiene que una
gran compañía nacional o internacional esté a punto de desaparecer? Exceptuando
los casos de falta de ética, como Enron, WorldCom o Parmalat, entre otros, no
hay argumentos muy convincentes para explicar estos fracasos. Una razón podría
ser que el ejecutivo que fracasa es un incapaz. Pero –si bien las dificultades
más grandes en una empresa son consecuencia de errores en su dirección–
generalmente la gente que llega a estos cargos está muy bien preparada, ha
demostrado liderazgo y ha obtenido grandes éxitos en el pasado. Incluso, muchos
de ellos –antes de convertirse en la mayor decepción– han sido grandes líderes
empresariales a quienes todo el mundo antes admiraba. Otras razones podrían ser
que el directivo no se esfuerza lo suficiente, que no es un líder o que no sabe
ejecutar. Pero al parecer estas tampoco parecen ser la causa. Normalmente,
cuando el ejecutivo está en serias dificultades realiza el mayor sacrificio y
despliega su liderazgo y ejecución como nunca antes. Definitivamente el
problema debe estar en otra parte.
Hace
unos años Sydney Finkelstein, profesor de la Escuela de Negocios Tuck, de la
Universidad de Dartmouth, y escritor frecuente de Harvard Business Review, se
propuso la tarea de entender por qué fracasan las empresas. Así, en sus
investigaciones, Finkelstein identificó y estudió los casos más destacados de
derrotas y quiebras empresariales en el mundo. El resultado es su libro Why smart executives fail, publicado en
el país bajo el título Por qué fracasan
los ejecutivos brillantes y qué pueden aprender de sus errores. Las
conclusiones de Finkelstein son muy útiles para las empresas de hoy y pueden
ayudarlas a no cometer grandes errores. Según sus planteamientos, seis aspectos
hacen que un directivo fracase y, con él, su empresa: (1) se aferra a una
visión incorrecta de la realidad, (2) decide no hacerle frente a la innovación
y al cambio, (3) ejecuta brillantemente una estrategia equivocada, (4) confía
demasiado en la propuesta de su empresa, (5) interpreta mal a la competencia, y
(6) hace caso omiso de información vital. Los casos que Finkelstein resalta
hablan por sí mismos.
El ego que ciega a las empresas
Pasa
con más frecuencia de lo que se piensa. Las empresas embelesadas con los éxitos
del pasado y su posición de liderazgo empiezan a concebir el mundo de una forma
distinta. La visión de sí mismas, de la competencia, de los proveedores y de
los clientes cambia radicalmente. En este punto esencial están, según
Finkelstein, los más grandes descalabros empresariales: cuando se cree haber
encontrado la respuesta a todos los problemas y el secreto del éxito perpetuo.
Incluso, gigantes como IBM han sido presa de este mal.
Por
su parte, en los años 90, Motorola, pionera en telefonía celular, tenía más del
60% del mercado estadounidense. La empresa había sido una historia de éxito e
innovación desde su fundación en 1928 por los hermanos Paul y Joseph Galvin.
Juntos desarrollaron tecnologías tan importantes como el primer radio para
vehículos, el primer buscapersonas, los primeros microprocesadores y, a finales
de los 70, la telefonía móvil análoga. Para los años 80, Motorola tenía
proyección internacional y fue reconocida con el Premio Malcolm Baldrige a la
calidad. Sin embargo, cuando la telefonía móvil digital empezó a invadir los
mercados, Motorola estaba tan convencida de su experticia y posición en el
mercado, que durante muchos años se negó a utilizar esta tecnología. Nokia y
Ericsson aprovecharon la situación y se convirtieron en las multinacionales que
son hoy. ¿Qué pasó? Motorola perdió su visión de la realidad.
¡Ejecutar muy bien el fracaso!
Por
otra parte no entender la realidad puede llevar a los ejecutivos a ser
verdaderamente brillantes en ejecutar una estrategia, lamentablemente una
estrategia equivocada. En los años 80, General Motors invirtió más de US$45.000
millones para automatizar todos sus procesos, cantidad con la que podría haber
comprado a competidores como Toyota y Nissan. A Roger Smith, director ejecutivo
en ese entonces, se le ocurrió automatizar todo al ver que su producción perdía
competitividad frente a la competencia japonesa. La compañía se embarcó en este
empeño y se olvidó de un detalle: siempre será necesario el ser humano en las
empresas. A pesar de las cuantiosas inversiones, la compañía perdió mucha más
competitividad entre 1984 y 1991.
Ejemplos
de ejecución de una mala estrategia por una mala percepción de la realidad se
dan todos los días. El boom de las .com es una muestra de lo poderosa que puede
ser una idea errada. En su momento, los mercados del mundo entero estaban
equivocados. Finkelstein aporta muchos casos. Kun-Hee Lee, hijo de Byong Chull
Lee, fundador de Samsung, quien creó la empresa en 1938 para la producción de
fideos, reemplazó a su padre en la dirección de la compañía en los 80 y se
obsesionó con la idea de producir automóviles. A pesar de que sus principales
directivos, la gente y el gobierno coreano se opusieron a la idea, Lee
persistió. Al final, el proyecto no funcionó y se convirtió en uno de los
mayores descalabros en la historia empresarial de ese país. Sony también se
equivocó cuando compró en 1989 Columbia Pictures. Como en el caso de Samsung,
se alejó de lo que en realidad sabía hacer. Afortunadamente, estas
multinacionales supieron reponerse de los errores y hoy mantienen el dinamismo
e innovación que las caracteriza.
Delirios de perfección
Es
evidente. Las grandes equivocaciones en las empresas no se dan tanto por las
capacidades de sus ejecutivos sino por una mala percepción de la realidad. Los
grandes fracasos no se dan de un día para otro; son el resultado de errores
pequeños, que no se perciben, pero que al final desatan una gran catástrofe.
Una de las causas de esto es la tendencia de muchas empresas a creer que no hay
nada mejor en su sector. Esta variedad de empresa, que Finkelstein describe
como empresa zombi, está tan
convencida de sí misma y de su liderazgo, que no identifica innovaciones,
competidores nuevos y amenazas de mercado. Este es el secreto de pasar de un
éxito rotundo a un profundo fracaso.
El
mensaje se repite, las empresas y sus directores deben tener cuidado con su
ego. Cuando los medios, los empleados, el presidente e incluso la competencia
misma elogian a una empresa, ¡una catástrofe puede estar por venir! Es más.
Demasiado énfasis en relaciones públicas puede ser tremendamente perjudicial y
según Finkelstein es recomendable alejar su visión de las decisiones
estratégicas de una compañía. Su trabajo consiste en resaltar lo bueno de la
compañía, pero lo que es bueno hacia el exterior no lo es tanto para el
interior. Para cualquier compañía, es fundamental permanecer siempre crítica y
reflexiva. “Debemos poder criticarnos para tener éxito”, es una frase celebre
de Michael Dell.
De
hecho, el descubrimiento aquí es que el problema no es de liderazgo. A veces,
el discurso de un líder es tan convincente que puede nublar la visión de todo
un equipo. Las empresas inconscientemente generan un ambiente de optimismo que
repele al que piensa diferente. Es decir, a veces sin intención, las compañías
bloquean la comunicación en su euforia. Difícilmente, un empleado le diría algo
a Kun-Hee Lee o a Roger Smith sobre el futuro de Samsung y General Motors. Por
ello, en vez de castigar, una empresa debe estimular a los empleados críticos
que muchas veces son los que tienen información de mercado útil para prevenir
catástrofes. En estos casos, la información lo es todo.
¡Pero la respuesta estaba ahí!
El
tema es vital en la propuesta Finkelstein. La gran mayoría de los descalabros
empresariales se habría podido prever de haber utilizado la información
correcta. Hace años, cuando aconteció el escándalo de Coca-Cola en Bélgica, en
el que algunas personas se intoxicaron por averías en una planta de producción,
la compañía se demoró en reaccionar, aunque tenía la información. Motorola
contaba con la tecnología de telefonía móvil y por alguna razón no quiso hacer
caso a la información de mercado que decía que este segmento estaba creciendo
ampliamente. A pesar de que todos los equipos de la división de béisbol de
Estados Unidos estaban obteniendo grandes resultados al incluir jugadores
afroamericanos en los años 40 y 50 en sus equipos, el equipo Medias Rojas de
Boston solo lo hizo cuando era evidente que no podría sobrevivir sin ellos. Las
empresas no están exentas de cometer errores, pero deben tener la valentía de
salir adelante y aprender de sus errores.
La oportunidad de aprender
Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero
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