¿Está usted abierto a la innovación?

Algunas de las multinacionales con mayor éxito innovaron su forma de innovar. Ahora estas compañías operan bajo un esquema al cual llaman innovación abierta. ¿Qué significa esta práctica y qué implicaciones tiene para el país?

Desde hace algunos años, Procter & Gamble, la gigante de productos de consumo masivo, viene desafiando la sabiduría convencional. Bajo el liderazgo de su antiguo presidente, Alan G. Lafley, P&G demostró que el beneficio de la innovación –crecer muy por encima del mercado– también aplica a compañías de grandes dimensiones. En efecto, las cifras de P&G son impresionantes para una multinacional con presencia global. El precio de su acción se ha multiplicado varias veces. Luego de crecer a tasas superiores al 20% anual, sus utilidades no paran de crecer año a años. Para una compañía como P&G obtener estos resultados implica lanzar al mercado uno o más productos exitosos o ingresar a un mercado tan grande como la China al año. ¿Cómo pudo lograr este objetivo?

El secreto del éxito de Alan Lafley consistió en innovar el esquema de innovación de P&G, como en su momento fue caratula de la prestigiosa revista Business Week. El proyecto bandera que ilustra este cambio opera con el nombre Connect and Develop y su objetivo fue abrir espacios en la compañía para innovaciones externas. Es más, este programa se convirtió en una obsesión de P&G: incorporar innovaciones de mercado a su modelo de desarrollo. Como ejemplo, la empresa ha mantenido a grupos de ejecutivos de muy alto nivel y capacitados para identificar innovaciones en cualquier país. Estas personas, además de su olfato y experiencia en mercadeo y tecnología, tienen conocimientos de geografía e historia y, en general, poseen las competencias y operan con las herramientas necesarias para identificar innovaciones dondequiera que se encuentren. El modelo explica los resultados recientes de P&G. En la actualidad, el 35% de sus innovaciones proviene de afuera y prácticamente se alcanzó la meta de Lafley de llegar al 50% en los próximos años. Procesos que antes demoraban meses, ahora se realizan en días. Las inversiones en investigación y desarrollo se han reducido ostensiblemente al tiempo que la capacidad de innovación creció ampliamente.

Sin embargo, la experiencia de P&G no es un caso aislado. Otras multinacionales también utilizan este esquema al que los académicos llaman 'innovación abierta', entre ellas, Intel, Microsoft, 3M, Sun, Sony, Nokia, Oracle y Cisco. No es casualidad que estas mismas también sean las compañías más innovadoras para los estadounidenses, según un estudio de este año entre 376 empresas de la firma Boston Consulting Group. De hecho, la innovación en general es un tema de tanta trascendencia que, de acuerdo con este mismo informe, el 70% de las empresas consultadas la consideran como una de sus tres prioridades. Esta es una realidad, innovar es una obligación para competir en los mercados globales. Quien innova corre el riesgo de fallar. Pero quien no innova, corre el riesgo de salir del mercado.

El viejo paradigma

A simple vista, la idea de atraer innovaciones externas a las empresas puede resultar obvia. Pero en realidad esta propuesta significa oportunidades tan grandes como las amenazas y desafíos. Representa incluso la ruptura de un modelo que prevaleció y funcionó bien durante todo el siglo XX y que persiste en el presente. Henry W. Chesbrough, reconocido profesor de la Escuala de Negocios Haas, en su publicación Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, fue el primero en percibir e ilustrar con claridad estos temas. Además de acuñar el término innovación abierta, como nuevo paradigma de la innovación, explica cómo el viejo paradigma, la innovación cerrada, está perdiendo validez. El libro de Chesbrough es el resultado de años de investigación en empresas emblemáticas que operaron con este modelo de innovación cerrada, como Xerox y su afamado Centro de Investigación de Palo Alto. Las enseñanzas de estos fracasos y algunos ejemplos de empresas que lograron evolucionar a la innovación abierta hicieron del libro de Chesbrough un éxito en todo el mundo.

Piense por un momento en el esquema de innovación de las compañías a mediados del siglo XX. La Segunda Guerra Mundial impulsó un desarrollo tecnológico sin precedentes. Entonces, las empresas respondieron creando conocimiento propio e invirtiendo grandes cantidades de recursos en centros de investigación y desarrollo. Así lo hicieron multinacionales como IBM, DuPont, Merck, AT&T, General Electric y Xerox. El aporte de estos centros de I&D en invenciones y conocimiento científico fue inmenso, incluso muchos científicos fueron reconocidos con premios Nobel –IBM obtuvo 5 de estos reconocimientos– y la cifra de patentes por empresa fue sorprendente. Antes de 1986, IBM obtuvo 9.078 patentes en sus laboratorios T.J. Watson, AT&T 9.213 en laboratorios Bell y en los General Electric 14.763.

A pesar de que este modelo de innovación cerrada funcionó bien por años, empezó a mostrar deficiencias. La dinámica en este esquema opera en etapas de desarrollo. Inicialmente, las empresas financian una gran cantidad de proyectos, que luego van siendo depurados con pruebas de mercado para evaluar su viabilidad comercial. Al final, de un promedio de 100 productos, solo 3 ó 4 llegan a producirse. El Centro de Investigación de Palo Alto fue un ejemplo de que las innovaciones funcionan cuando están muy enfocadas a las necesidades del mercado y están soportadas en estrategias y desarrollos tecnológicos. Algunas innovaciones de este centro mejoraron los productos de Xerox, pero la mayoría fracasó por carecer de estos factores.

Otro problema de la innovación cerrada era que frecuentemente en las divisiones de I&D había una fuerte separación entre los objetivos de la investigación y los de desarrollo. Esto es, los intereses de los científicos eran distintos de los intereses comerciales de las empresas. Esto le pudo pasar a IBM que en un momento empezó a realizar invenciones en todos los frentes y de forma desorganizada. Luego de ser la empresa más emblemática del mundo en innovación perdió terreno frente a competencia naciente a finales de los años 80, como Compaq.

Se derrumba el modelo

Con el tiempo, fueron naciendo ejemplos que desafiaban el esquema tradicional de innovación cerrada. Uno de ellos es el de Intel. Gordon Moore y Robert Noyce fundaron esta compañía en 1968. Entonces, Moore observó que en promedio el número de circuitos que contiene un chip se duplicaba cada 18 meses, con lo cual formuló la Ley de Moore, que se ha cumplido hasta el presente. Lo impresionante es que Intel ha logrado esta meta principalmente con desarrollos externos a la compañía. Otro ejemplo reciente es el popular iPod de Apple. El desarrollo del producto desde que se planeó hasta que se obtuvo el primer prototipo le tomó a Apple tan solo 4 meses, y en él utilizó desarrollos que había en el entorno y los juntó para crear el valioso producto. ¿Qué explica estos éxitos?

El profesor Chesbrough identificó en su libro los factores que erosionaron el viejo paradigma de la innovación cerrada. El más poderoso de ellos es que hoy la gente talentosa se encuentra en todas partes y en todas las compañías. Hoy el 50% de los doctorados de Estados Unidos corresponde a personas que pertenecen a una nacionalidad distinta. Además, la alta movilidad de la gente talentosa entre empresas que tomó gran fuerza en las dos décadas pasadas puso a tambalear el esquema de contratación de por vida en los centros de I&D. Ya no era tan evidente el valor de formar a los mejores científicos, si en algún momento la competencia podía robárselos.

El auge del capital de riesgo y una cultura del emprendimiento más acentuada ocasionaron cambios en los esquemas de innovación. Si en 1980 el capital de riesgo en Estados Unidos era apenas US$700 millones en 2001 llegó a US$36.000 millones. Ahora, las ideas no solo pueden ir y venir. De ellas nacen las empresas que serán la competencia del futuro. Cualquier día, un científico puede arriesgarse a montar empresa, como le sucedió en repetidas ocasiones a IBM. Todos estos factores han llevado a las empresas a replantear su estrategia de innovación.

Un elemento adicional a los factores de erosión nace de la experiencia del Centro de Desarrollo de Palo Alto. De estos laboratorios nacieron 38 nuevas empresas –spin offs–, a partir de invenciones que habían fracasado para Xerox; algunas de ellas con gran éxito como 3M y Adobe. Aquí está la principal recomendación de Chesbrough. Para tener éxito al innovar también se requiere innovar en los modelos de negocio en la empresa. Esta es la causa de muchos fracasos en innovación. A veces, proyectos con mucho potencial mueren porque la empresa no se acopló a sus requerimientos y, otras veces, innovaciones no tan potentes progresan por el modelo de negocio que las soporta.

Desafíos de la innovación abierta

Es importante hacer énfasis en que la innovación abierta no pretende que las empresas se alejen de la investigación y el desarrollo. Todo lo contrario. La investigación no solo debe perdurar, sino fortalecerse. La innovación abierta conlleva una inmensa gama de alternativas a las empresas. Las innovaciones que no funcionaron en una firma pueden ser claves para otra. En este contexto, la posibilidad de trabajar más estrechamente con los proveedores de tecnología se hace evidente. La relación academia–empresa se constituye como un eje de desarrollo. Detrás de este concepto, está la idea de que es preciso gerenciar la propiedad intelectual. Es mucho más que delegar la innovación en outsourcing. Significa que de la relación con el entorno, ya sea para proveer o para adquirir innovaciones, se puede potenciar la capacidad de crecimiento de las empresas.

Para Colombia, la lección es clara. La innovación no necesariamente requiere grandes inversiones, pero siempre implica estar atento a los cambios en el mercado, las necesidades del consumidor y el cambio en el entorno mundial. Un buen primer paso es un acercamiento entre universidades y empresas, empresas y empresas, y empresas y centros de desarrollo tecnológico. Es una invitación a comunicarse y entre todos innovar más de lo que podrían hacer por cuenta propia.

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero