Tres sombreros

Secretos para sacar adelante una pequeña empresa.

Sinceramente a veces dan ganas de sentarse a llorar, gritar de rabia y desilusión. En los inicios del emprendimiento, la empresa y su gestor suelen ser uno solo. Aún de madrugada, en Corabastos, una de nuestras soñadoras compra el menaje de su pequeño restaurante, para llegar a limpiarlo todo, dejarlo todo listo y cocinar el almuerzo. Muy pocas manos la ayudan. Martín Pineda llegó a Bogotá alejándose de la violencia en el Casanare, trabaja de noche cuidando una cuadra en el Nicolás de Federman, y por meses prácticamente no pudo dormir por estudiar emprendimiento en el Sena. Su sueño es montar un negocio de tamales, pero el inmenso peso de sentirse solo en un negocio lo frena.

Martín tiene algo en común con el alto ejecutivo que en sus 50s decide crear una firma de consultoría, y con miles de recién graduados que por convicción o porque no les queda otra salida, crean su propia empresa. Las empresas son el más claro reflejo de sus gestores. Si miran detenidamente allí pueden observar, como en ningún otro lugar, lo que saben y lo que no, sus valores como seres humanos, sus limitaciones, sus miedos y sus más grandes anhelos. Una mirada transparente, honesta y directa de lo que son.

Y es que de corazón ellos lo saben: sacar adelante una pequeña empresa es bien difícil.

Por si fuera poco, a pesar de la inmensa cantidad de trabajo diario que enfrentan los emprendedores, cualquiera que sea el conferencista, estudio o libro consultado, da cuenta de lo mismo: son muy pocos los emprendedores que al final salen adelante. Frente a este panorama es valioso retomar el que es tal vez el libro sobre emprendimiento más famoso de todos los tiempos. En 1985, el experto en emprendimiento Michael E. Gerber escribió su obra cumbre The E-Myth: why most small business don´t work and what to do about it, con más de tres millones de copias vendidas.

¿Cuál es el mito del emprendedor? Un hombre o una mujer firme, en medio de la tormenta, con una capacidad innata de predecir el futuro y un espíritu que resiste las más duras pruebas de la vida. Contrario a esta imagen, Gerber piensa que los emprendedores simplemente son seres de carne y hueso como todos los demás. “Usualmente los emprendedores solo existen por un momento, cuando deciden romper el cordón, y el problema es que muchas veces nunca vuelven a serlo”, opina en su libro clásico.

Lleve a su mente los emprendedores que conoce y piense ¿en qué condiciones se lanzaron a este desafío? Tal vez algunos de ellos sabían desde temprano que emprender era su destino. Pero con seguridad para la gran mayoría este fue un capricho del destino. Simplemente, un día la mañana comenzó de otro color. Un día la idea de: si yo conozco más del negocio que este señor ¿por qué no soy capaz de crear el mío propio? Este pensamiento se convirtió en un torbellino, una idea constante, un escozor, una molestia que solo pudieron romper el día que finalmente salieron a intentarlo.

Esta es la esencia del mito del emprendedor. En su gran mayoría, los emprendedores alguna vez trabajaron para alguien más y probablemente eran excelentes haciendo su trabajo. Pero, según Gerber, es un error fatal pensar que entender el trabajo técnico significa entender el negocio que hace el trabajo técnico; que el amor, maestría y fascinación por lo que hacen es suficiente para salir adelante.

Tres sombreros

Un día por la mañana, una vez roto el cordón, usted respira en forma distinta. Literalmente aspira bocanadas de ilusión. Y se prepara para hacer lo que más sabe: trabajar, trabajar y trabajar. Pasan los días y los meses, y el panorama se oscurece. Sacar una empresa adelante implica más trabajo del que había pensado, toda la responsabilidad está en sus hombros y llega un punto en que a altas horas de la noche golpea una silla de la rabia. Un grito en su interior dice ¡cambiaría el oro del mundo por tener más tranquilidad!

Entre tantas responsabilidades, puede llegar a odiar eso que tanto ama hacer. En la experiencia de Gerber, muchos emprendedores fallan porque "”no crean un negocio sino un lugar para ir a trabajar, que suele ser mucho más pesado que su trabajo anterior”. La empresa que supuestamente lo libraría de las cadenas que implica trabajar para alguien más, en realidad lo convierte en un esclavo. Poco a poco empieza a entender una cruda realidad: que de alguna forma tiene que aprender el cómo poner a funcionar su negocio en vez de hacer todo el trabajo por sí mismo.

Según Michael Gerber, es un error pensar que los seres humanos solo tenemos una personalidad. Una tarde cualquiera, el flaco en nosotros dice ¡las cosas van a cambiar por acá! Por meses empieza a trotar por la mañana, a hacer los abdominales que nunca hizo en el colegio y a comer bien. Otro día por la noche el gordo regresa con gaseosa y papas fritas al frente del televisor. “Cada personalidad actúa respecto a sus intereses y necesidades”, argumenta el autor.

Eso mismo pasa en las empresas. Para Gerber, son tres sombreros los que debe llevar siempre, desde el primer día de su nuevo negocio: el emprendedor, el gerente y el técnico. El emprendedor es el arquitecto del futuro, para quien toda situación representa una oportunidad; el soñador que no deja de pensar en ¿cómo va a ser mi negocio? Al gerente le interesa el pasado en el sentido de estar siempre pendiente en cómo organizarse para hacer mejor las cosas. Sin él no habría planeación, ni orden. Y el técnico es quien pone manos a la obra, su lema es: “si quieres un trabajo bien hecho hazlo tu mismo”.

“El gran problema es que usualmente los emprendedores son 70% técnicos, 20% gerentes y solo un 10% emprendedores”, expone el autor en sus libros. El gerente en usted suele enfrentarse a su emprendedor con el argumento ¡esto que sueñas no es posible! En medio de este enfrentamiento, el técnico toma ventaja y se pone a trabajar. El técnico está al mando, muy bueno para sus intereses, pero muy malo para los de la empresa.

“Las personas que muestran un equilibro entre estas tres personalidades suelen ser muy competentes en el mundo de los negocios”, expone Gerber. Pero muchas veces las nuevas empresas quiebran por excesos en estas personalidades. Un gran espíritu emprendedor también puede ser problemático, pues finalmente es el emprendedor quien inicialmente pone a los otros dos en aprietos. El trabajo del emprendedor es crear problemas, y los del técnico y el gerente ver cómo trabajan juntos para resolverlos.

Su empresa, no un trabajo

En opinión de Gerber lo primero que deben tener claro los emprendedores es que “su empresa y su vida son dos cosas totalmente distintas”. Cuando los emprendedores están al frente de todo pierden el control de sus vidas, ¿qué pasa si usted se enferma? ¿Pierde la motivación? o ¿si simplemente un día no quiere ir a trabajar? Es allí cuando por duro que parezca debe reconocer que si su negocio depende de usted, no tiene un negocio, tiene un trabajo.

Por pequeña que sea su empresa, usted debe pensar en forma distinta. Todas las mañanas cuando abra la puerta de la oficina pare un segundo y piense ¿qué sombrero tengo puesto? ¿Tengo los tres? ¿Voy a tratar de proyectar el futuro, organizar un equipo y trabajar para ello?

En medio de la desesperación muchos emprendedores técnicos contratan a alguien para delegarle sin ningún control las otras responsabilidades. Según Michael Gerber esta es la principal causa de fracasos en empresas pequeñas. Por excelente que sea esa persona, si delega totalmente sus responsabilidades, como un dulce respiro en el camino ¿qué pasa si esta persona se va o lo estafa o le monta competencia? De allí que en estas etapas no sea bueno contratar administradores experimentados. Es mejor gente joven, estudiantes, con más preguntas que respuestas para que puedan ir aprendiendo juntos.

Para Michael Gerber los mejores emprendedores y empresas arrancan desde el comienzo con una perspectiva totalmente distinta. El objetivo no es tanto perfeccionar el producto o servicio que prestan sino la empresa misma. ¿Cómo va a ser mi empresa en el futuro? es realmente la pregunta de un emprendedor que requiere trabajo desde ya. Es pensar como si algún día fuera a vender una franquicia de su empresa, así nunca lo haga. Nadie quisiera comprar una empresa que opera exclusivamente basada en su trabajo. Eso no sería un negocio, sería un problema.

Es entrar por las mañanas a su restaurante, oficina o taller sin decir vengo a crear un negocio no a trabajar en él. “Muchas veces los emprendedores solo descubren su verdadera personalidad emprendedora cuando entienden todo lo que les falta por hacer”, explica Gerber. Aprender a enfocarse en crear un negocio que funcione es una nueva oportunidad en el camino, un desafío mayor pero más apasionante al que tenía presupuestado.

Contrario a lo que se cree, los emprendedores más exitosos en vez de tener todas las respuestas son personas con una personalidad voraz por aprender cosas nuevas. Saben que sus empresas son como una máquina que hace algo muy bien hecho, pero que el proyecto de mejorar esta máquina nunca termina. Frente a las preguntas más difíciles que se hacen los emprendedores a diario ¿cómo motivo a la gente? ¿Cómo les imprimo el mismo amor que le tengo al negocio? ¿Cómo delego sin perder control? Frente a ellas, con dedicación, siempre encuentran las mejores respuestas. Porque es muy fácil decir ¡nadie hace el trabajo como yo!, y ¡la gente es desagradecida, cuando les estoy dando trabajo!

El escritor Joseph Heller solía decir que “al interior de cada gran proyecto hay alguien volviéndose loco”. Loco por mejorar todos los días y hacer algo único y distinto a todos los demás. Un sello de lo que usted es en este mundo, como visionario, diseñador y ejecutor de un proyecto cuya importancia es que va a continuar allí aportando desarrollo, aun cuando ya no pueda estar.


Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero