El management del futuro

Aunque el mundo evoluciona con rapidez aun hoy las empresas se dirigen bajo los mismos parámetros de hace un siglo. Pero, si innovamos en gerencia, el futuro podría ser mucho más creativo, apasionante y humano de lo que esperamos.

Un tiempo para fantasías. Imagine un mundo donde en las empresas no existen cargos ni jefes, donde cada cual puede escoger su sueldo y sus responsabilidades. Compañías donde la estrategia fluye de abajo hacia arriba y todos tienen la misma oportunidad de aportar y opinar. Imagine que es usted quien decide dónde y en qué trabaja, y quien responde por el presente y proyecta el futuro. Piense en lugares donde pueda enriquecerse por el mérito a su trabajo.

Plataformas donde la creatividad y la eficiencia no sean propósitos contrapuestos, y en donde los sentimientos más humanos como belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, no resulten sospechosos. Pero ahora deje de soñar y pregúntese ¿Son solo fantasías?

Antes, una pregunta adicional ¿puede recordar algún hecho tecnológico, político o social que haya transformado el mundo en los últimos tiempos? Aquí no hace falta ser muy listo para reconocer que avances como el internet, las tecnologías sociales o los computadores personales que han cambiado esta tierra para siempre. En ciertos aspectos la humanidad no ha parado de avanzar.

Pero ¿qué pasa cuando uno aplica esta misma pregunta a la gerencia? ¿Puede identificar algún cambio radical en la forma en la que se han gerenciado las empresas en los últimos años? ¿Décadas?

Estas apasionantes cuestiones son el abrebocas del regreso de uno de los más afamados autores en gerencia. El profesor del London Business School, Gary Hamel. Su más reciente libro The future of management publicado por Harvard Business School Press  es la mayor crítica al letargo de la gerencia actual y una ruta de navegación para ingeniarse un management del futuro mucho más creativo, apasionante y humano.

Taylor, Fayol y Weber, aún reyes

A cualquiera que haga parte de la vida empresarial le es fácil reconocer que en esencia no existen mayores diferencias entre las empresas. De alguna forma, todas son un poco más de lo mismo: las mismas jerarquías y la misma obsesión por hacer las cosas mejor, más económicas y más rápido que los demás. “Para muchos es difícil reconocer que los conceptos básicos con los que hoy se gerencian las empresas fueron creados por hombres que nacieron en el siglo XIX”, argumenta Hamel en su libro. Entonces, tiene sentido preguntarnos nuevamente ¿qué tanto ha innovado la gerencia en el último siglo?

Si somos francos, debemos reconocer que no hay nada muy distinto entre lo que enseñan las diversas facultades de negocios, lo que hablan los expertos o lo que predican los libros de gerencia. “En realidad, rara vez escuchamos ideas radicalmente distintas, así sean descabelladas, sobre cómo liderar, planear, organizar o motivar”, es en esencia el mensaje que nos trae en esta oportunidad Gary Hamel.

En parte se dice que el conocimiento en gerencia arrancó con Frederick Winslow Taylor y su renombrado libro Principios de Administración Científica (1911). Taylor vivía obsesionado con la eficiencia en el trabajo que, en sus palabras, “es el resultado de conocer exactamente lo que hace cada hombre y de allí evaluar cómo se puede hacer mejor y al menor costo”. Luego vino Henri Fayol (1917) quien planteó que el trabajo de un gerente se puede dividir en planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Un poco más tarde el renombrado sociólogo alemán Max Weber visualizó una organización ideal, a la que llamó burocracias, para realizar el trabajo en las empresas.

Pero lo interesante es preguntarnos ¿qué tan semejante es este mundo a la realidad? ¿Las compañías siguen estando cimentadas en las bases de Taylor, Fayol y Weber? Por supuesto, gracias al conocimiento en gerencia, la humanidad ha dado grandes saltos. Pero en muchos casos la creatividad ha quedado atrapada a expensas de las eficiencias, y tiende a creerse que la libertad y la disciplina son mundos excluyentes.

“Aunque hay evidencia de que la gerencia tradicional ha hecho los negocios dramáticamente más eficientes, existen pocas muestras de haberlos hecho más éticos y humanos”, plantea Hamel en su libro.

¿El fin de la gerencia?

Este libro de Hamel es una invitación para despertar de un sueño. A juzgar por la fisonomía actual de las empresas, los mismos departamentos, mercadeo, finanzas, gestión humana... los mismos cargos, las mismas tarjetas de presentación y las mismas proyecciones en Power Point, muchos pensarían que no existe lugar hacia dónde innovar. En términos del epistemólogo estadounidense Thomas Kuhn “somos presas de nuestros propios paradigmas”.

Paradigmas no muy distintos a los de casi un siglo. Por eso es la oportunidad perfecta para preguntarnos ¿realmente hemos alcanzado la cima del conocimiento en gerencia? ¿no queda nada más allá por explorar? ¿habrá algo allí todavía esperando por ser descubierto?

Al respecto, Gary Hamel es contundente. Y a grandes rasgos aseguro: si uno analiza otras disciplinas como la política, la ética, la teología o la misma economía que llevan siglos de desarrollo, sería muy prepotente creer que los hombres de negocios han logrado el Everest de su especialidad.

Lo que nos falta es creatividad y la intención de crear una revolución en gerencia.

Además debemos cuestionarnos ¿estamos plenamente satisfechos con la situación actual? Hombres y mujeres tienen más ingresos, más trabajo, pero menos tiempo en familia y menos felicidad. Estadísticas presentadas por el autor muestran que el 85% de la gente no se siente plenamente identificada con su trabajo.

Más que gerentes… diseñadores

Hay un hecho curioso en el mundo contemporáneo de los negocios. Prácticamente hoy todo gerente se precia de ser un defensor de la innovación, pero en el fondo no sienten que esta sea una de sus responsabilidades. “Muchos gerentes se ven a sí mismos como pragmáticos ejecutores, hombres de resultados, más no como soñadores, ni arquitectos de nuevas formas de agregar al desempeño humano”, plantea Hamel.

Por decirlo de alguna forma, son más capataces que diseñadores. Para ellos la innovación es importante pero la delegan en quienes diseñan los productos o están encargados de investigación y desarrollo. En el trasfondo de este dilema se encuentra el mayor aporte de este libro, una nueva dimensión de la innovación. Distinta a la innovación estratégica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones.

Gary Hamel considera que “la innovación en gerencia” es la principal fuente de ventajas competitivas en el mundo moderno.

¿Cuántos gerentes se levantan por la mañana con el deseo de hacer las cosas radicalmente distintas? Pensar por ejemplo en eliminar los cargos en su empresa, derribar los muros que separan a la gente, permitir que las decisiones estratégicas cruciales provengan de abajo o dejar que cada cual escoja en qué proyectos desea aportar. Llegar hasta los límites de la creatividad.

Por supuesto, no todas las innovaciones en gerencia darán buenos resultados, pero hoy ¿cuántos gerentes están innovando? A veces la gente que cree saber más es la más renuente a nuevas ideas. Por decir algo, los gerentes van a las facultades de negocios a adquirir sabiduría pero no se dan cuenta de que también reciben muchos dogmas. Es por esto que siempre debemos cuestionarnos críticamente: ¿cómo aprendí lo que considero mis conocimientos básicos en gerencia? ¿En una clase, leyendo un artículo o en una conferencia? ¿Qué me hace pensar que no existen opciones distintas?

Creativos por naturaleza

En muchas empresas existe un monopolio de las nuevas ideas, y un monopsonio de quién las acepta y ejecuta. Algo así como un Apartheid de la creatividad. Algunos gerentes tienden a creer que sus colaboradores no tienen la capacidad de ser creativos, sacar adelante grandes proyectos y que por eso necesitan de un control constante. Pero Hamel plantea que la humanidad es recursiva, adaptable y creativa por naturaleza. “De alguna forma, curiosamente, las compañías son muy poco humanas”, asegura.

En este libro Gary Hamel realiza paralelos realmente interesantes. Cuando se analizan las democracias, por ejemplo, está plenamente demostrado que un gobierno democrático supera en resultados altamente a una dictadura. Es evidente que el conocimiento acumulado de las masas siempre estará por encima de unas cuantas mentes. Con todo y esto las compañías en la gerencia clásica suelen dejar la toma de las decisiones más importantes en pocas personas y el resto no participa.

En este sentido, las democracias y la biología, eternamente recursivas, están muy por encima de la gerencia. Si lo piensa, los atributos humanos que más han transformado y motivado a la humanidad a cambiar espontáneamente, belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, hoy no tienen mayor cabida en las organizaciones modernas.

Pioneros

Afortunadamente Gary Hamel proporciona en su libro valiosos ejemplos de empresas que, como diría Edgard de Bono, han logrado un pensamiento lateral. Un ejemplo es la multinacional industrial W.L. Gore & Associates con cerca de 8.000 empleados y 45 plantas en todo el mundo. Su fundador, Wilbert L. Gore, era empleado de DuPont a mediados del sigo pasado cuando soñó con crear una organización totalmente distinta. Gore era un científico y no un gerente, entonces pensó en que sería posible crear una organización sin jerarquías. En efecto, en la actualidad en W.L. Gore no existen jefes, y los líderes se van gestando por su calidad humana y sus resultados, más que por sus títulos. También, por increíble que parezca, los ejecutivos tienen la libertad de escoger su salario, dependiendo de qué tan justo lo consideren. Incluso, todos conocen el salario de los demás. En esta empresa nadie puede darle órdenes a nadie, y si así lo hacen, se quedarán solos, porque todos tienen la libertad de crear y formar sus propios proyectos.

Otro ejemplo a destacar es Google. Esta compañía refleja la innovación misma de internet. Desde el comienzo, sus fundadores, más científicos que empresarios, Sergey Brin y Larry Page, soñaron con crear una organización totalmente democrática. Se dice que en las reuniones con las directivas la opinión de cualquiera tiene el mismo valor que la del CEO. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos más promisorios provengan de la gente. Esta empresa entiende como pocas la importancia de construir el futuro en el presente.

En Google, la gente trabaja con la fórmula 70-20-10 en donde el 70% del tiempo es para mantener los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el 20% y 10% del tiempo para imaginar los proyectos del futuro de Google. De allí han nacido grandes proyectos como Gmail y Google Maps. Existe también un premio para los grupos que han aportado mayores ingresos que les permite hacerse millonarios trabajando dentro de la empresa.

El futuro

Según Gary Hamel si existe algún lugar donde podamos ver hoy el management del futuro en acción es internet. Finalmente la red tiene aquellas características que todos soñamos en una empresa. Una sociedad sin élites donde cada cual es libre de aportar y ser creativo, y donde su valor depende del talento y no de los títulos o cargos. En últimas, la gerencia tiene que ver con elevar las capacidades de los hombres y este es precisamente el objetivo que logró la red.

Es tiempo de incorporar la innovación en gerencia a nuestras conversaciones diarias. El camino está planteado, pero solo usted, los empresarios, los ejecutivos, los estudiantes y los profesores tienen la posibilidad de recrear el management del futuro. La competencia crece con el tiempo. Qué tan creativo sea en la forma en que se organiza con su gente, puede ser la única alternativa de salir adelante.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero