Perfil de un emprendedor: Alejandro González y Eduardo Smith. Fundadores de Zio Studios

Emprendedor: Alejandro González y Eduardo Smith. Fundadores de Zio Studios

Oportunidad: Ser pioneros en la industria del entretenimiento digital en Colombia. Zio Studios es la primera apuesta colombiana por producir contenidos originales y franquicias de entretenimiento con una visión global.

Historia:

En 2009 los jóvenes emprendedores Alejandro González y Eduardo Smith tenían un sueño represado. Justo en la cúspide de sus carreras querían ir por más. En ese momento su nombre ya era un sello en la industria de la animación digital, gracias a más de una década de experiencia con clientes tan prestigiosos como Coca Cola, Sony Music y Alpina. Pero una inquietud en el corazón los obligaba a un riesgo adicional. Alejandro y Eduardo tenían la ilusión de crear contenidos propios y contar historias. ¿Qué tan posible es crear una empresa al estilo Pixar en Colombia? Este es un desafío que sin duda tenían que probar.  

Así nace Zio Studios con la firme intención de crear franquicias propias de entretenimiento. Pronto este par de visionarios su unieron al experto Mauricio Bejarano quien les ayudó a estructurar mejor la empresa. “Cuando un país no tiene trayectoria en una industria el camino pude ser pedregoso”,  afirma Alejandro González. Pero son desafíos que Zio Studios ha sabido afrontar. Actualmente Zio tiene cerca de 70 empleados en dos frentes de negocios: la postproductora Mompozt y Brainz que es el laboratorio para crear los nuevos contenidos de entretenimiento.

De hecho, en Brainz han identificado que la forma más eficiente de crear iconos de entretenimiento es a través de videojuegos móviles con un alto ingrediente narrativo.  Esto gracias a la penetración de los smart-phones, y el bajo costo de creación de contenidos en comparación con el cine o la televisión. Su reciente lanzamiento, el juego Vampire Season (Junio 2012), es tan solo una muestra de todo su potencial.

Hazaña: Zio es catalogado como uno de los 3 estudios de animación digital más prestigiosos en toda América Latina. Con recursos de inversión por 2,1 millones de dólares ahora su apuesta es tener un impacto a escala global.

Mensaje: “Al montar una empresa lo más importante es ser fiel a lo que uno más ama hacer en la vida. A veces enfocarse y entender cuál es la verdadera razón del proyecto es doloroso, pero vale la pena en el largo plazo” Alejandro González

Reto: La verdadera pasión de Zio Studios es contar historias que influyan positivamente en la sociedad. El desafío ahora es que estas historias trasciendan las fronteras y puedan crear iconos globales desde nuestro país.

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para iNNpulsa Colombia

Caso de Emprendimiento Zio Studios - Co Fundador Alejandro González Parte 2

Caso de Emprendimiento Zio Studios - Co Fundador Alejandro González Parte 1

Reik - Creo En Ti

La respuesta no es dinero

En la visión tradicional, la motivación es algo que las compañías tratan desesperadamente de imprimir en su gente. Pero, realmente, aquello que nos motiva nace en nosotros mismos.

Teresa Amabile, Ph. D. en sicología de Stanford (1977) y profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, vive obsesionada por el mundo de la creatividad. Un día, ella y su equipo se embarcaron en un apasionante experimento. Tomaron un grupo de artistas profesionales y dividieron su trabajo en dos: aquellos artistas que trabajaban por dinero y los que no tenían ningún estímulo económico.

Al presentarles los trabajos de estos artistas a reconocidos curadores el resultado fue contundente. “Sin excepción, las obras pagas fueron evaluadas significativamente menos creativas”, concluyó el estudio.

“La iniciativa de hacer algo buscando satisfacer un profundo deseo interno y un reto personal inspira grandes dosis de creatividad ya sea en las artes, las ciencias o los negocios”, es una cita reconocida de la profesora Amabile.

En 1945, el psicólogo Karl Duncker creó un ingenioso juego, conocido como “el problema de la vela”. A usted le entregan tres elementos, una vela, unos fósforos y varios clavos en una caja. La instrucción es fijar la vela de tal forma que no gotee esperma sobre el piso. Tras varios intentos fallidos, Duncker observó que, en promedio, las personas tardaban de 5 a 10 minutos en descubrir que debían clavar la caja a la pared y allí poner la vela.

Muchas veces no vemos más allá de nuestras narices.

Más tarde, el psicólogo de Princeton, Sam Glucksberg, quiso llegar más allá con el problema de la vela. A un grupo de personas les ofreció cerca de US$40 a quien resolviera el problema más rápido. A otros, simplemente les permitió jugar. Tras varios intentos el resultado fue sorprendente. En promedio, el grupo al que se le ofreció dinero tardó tres minutos y medio más en encontrar la respuesta.

¿Qué sugieren estos ejemplos? La sabiduría popular nos lleva a creer que una recompensa económica siempre aumentará nuestro interés por hacer mejor las cosas.

“Por largo tiempo ha existido una gran distancia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen”, es el argumento central del autor Daniel H. Pink en su más reciente libro Drive: the surprising truth about what motivates us. Para H. Pink, la pregunta constante de los hombres de negocios ¿cómo motivo a la gente? es incorrecta, pues implica “que la motivación es algo que se hace en la gente, en vez de algo que la gente hace”.

El autor pone de ejemplo el caso de Wikipedia vs. Encarta de Microsoft. El primero nace de un interés genuino de la gente de aportar su conocimiento, mientras el segundo opera en el esquema tradicional según el cual a los escritores, editores etc. se les paga por su trabajo. Ahora bien, H. Pink se pregunta si hace una década algún sobrio profesor de economía hubiera apostado a que el primer modelo triunfaría. Sin embargo, hoy sabemos que, mientras Encarta es historia, Wikipedia cuenta con más de 13 millones de artículos en cerca de 260 idiomas.

Algo sabe la ciencia que los negocios no hacen.

Allí adentro

El profesor Harry F. Harlow de la Universidad de Wisconsin se hizo famoso por sus investigaciones con monos Rhesus en los años 40. Harlow solía retar a estos primates con una serie de juegos mecánicos. Lo interesante es que luego de semanas los monos Rhesus continuaban jugando y mejorando, aun sin la necesidad de algún premio. De esta experiencia, Harlow concluyó que “su motivación era la tarea en sí misma, que generaba una satisfacción intrínseca”.

En su libro, Daniel H. Pink presenta la que es, a su forma de ver, la evolución de la motivación hasta nuestros días. En una primera etapa, la motivación del ser humano era simplemente sobrevivir, pero luego vino la industrialización. H. Pink hace referencia al planteamiento del reconocido experto en gerencia Gary Hamel, “quien plantea que el management es una tecnología”. Es decir, la forma como nos organizamos evoluciona con el tiempo.

Pero de alguna forma, en una segunda fase de la motivación, las organizaciones se han acostumbrado a la política del garrote y la zanahoria. “Como si fuéramos partes de una complicada máquina en donde cada cual debe encajar. Para mejorar, las compañías aprendieron a premiar lo bueno y castigar lo malo”, explica el autor.

Sin embargo, esta visión del garrote y la zanahoria no tiene en cuenta esa fuerza innata en los seres humanos de crecer por sí mismos.

En su libro clásico de 1960, The human side of the Enterprise, el profesor de MIT, Douglas McGregor, ya vislumbraba esta otra forma de concebir a las personas en el trabajo. En lo que definió como Teoría Y, la gente “tiene una motivación propia por innovar, crear y cumplir sus metas”.

Esto es aun más cierto hoy en día cuando los trabajos se han hecho más complejos, interesantes, creativos, y en muchos casos con un mayor impacto social. Algo tenemos que aprender de los nuevos esquemas de colaboración del mundo moderno tipo Wikipedia, Mozilla o Apache, o del impresionante avance del emprendimiento social.

Para Daniel H. Pink, la clave es entender ese tercer componente de nuestra motivación “la necesidad de dirigir nuestras vidas, y mejorar por nosotros mismos y los demás”. Muchas veces el dinero puede convertir una tarea divertida en trabajo, e incluso este es el fundamento en el que se basa la teoría económica.

Intercambiar ocio por ingresos.

¿Qué quiere la gente?

Es importante no malinterpretar el tema del dinero. Por supuesto, las personas buscan buenos ingresos y la gran mayoría no trabaja por caridad. La regla de oro, según este autor, respecto a los salarios es que deben ser justos. Justos al interior de la empresa y respecto al entorno. Algunos estudios muestran que las personas aceptan ciertas diferencias salariales en las empresas cuando son justificadas.

Lo importante es que las distancias de salarios no sean grandes y, preferiblemente, mantener sueldos por encima de la industria. Un empresario consultado por el autor afirmó “la gerencia no puede ser revisar si las personas están en sus oficinas. Lo que hay que hacer es establecer las condiciones propicias para que la gente pueda expresar su motivación”.

Entonces, ¿qué quiere la gente? Como hemos visto, según Daniel H. Pink, la respuesta no es el dinero. Según este autor, tres elementos son fundamentales para que su equipo deje volar su potencial.

A la gente hay que permitirle ser autónoma en sus decisiones, en la forma que realiza su trabajo y, en algunos casos, en el manejo de su tiempo. Compañías como Best Buy no tienen horarios o, como es bien conocido, Google permite que la gente asigne 20% del tiempo a proyectos de su interés.

Además, el trabajo debe permitirle a la gente crecer como profesionales y lograr una experticia en una actividad dada. Incluso trabajos rutinarios son susceptibles de mejorar, con esfuerzo diario.

Finalmente, las empresas deben tener un propósito. Sentir que se hace parte de un proyecto que tiene una trascendencia más grande que uno mismo, tiene un poder de motivación sin precedentes.

Según Daniel H. Pink, en últimas “la ciencia confirma lo que ya sabemos en el corazón”. Está en nuestra naturaleza lograr cosas grandes. La respuesta está allí adentro.


Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero

 

  

Perfil de un emprendedor: Felipe Vergara. Co - Fundador de Lumni

Emprendedor: Felipe Vergara. Co - Fundador de Lumni

Oportunidad: Crear todo un novedoso modelo para financiar capital humano. Lumni invierte en la educación de estudiantes a cambio de un porcentaje fijo de sus ingresos futuros.

Historia:

Felipe Vergara es barranquillero. Tuvo una educación privilegiada en el Liceo Francés de Bogotá. Aunque en su niñez había sufrido de dislexia, al graduarse logró estudiar Ingeniería Industrial en la Universidad de Los Andes. Sin embargo, algunos de sus compañeros, incluso que eran mejores estudiantes, no tuvieron la misma oportunidad. Esta experiencia marcó profundamente su vida. Por un tiempo Felipe siguió los pasos típicos de un alto ejecutivo. Fue consultor de la firma McKinsey & Company en Nueva York. También hizo un MBA en la prestigiosa escuela de negocios Wharton Business School. Pero en el fondo algo le hacía falta en el corazón.

En 2001 Felipe conoce a Miguel Palacios, un colombiano que estaba realizando una apasionante investigación sobre cómo financiar jóvenes talentos con sus ingresos futuros. Este fue un chispazo de inspiración. Para entonces, el único capital de Felipe Vergara era la deuda del MBA. Lo más natural era regresar a un trabajo bien pago. Pero prefirió la oportunidad de realizar un acto heroico. En lo que él llama “quemar las naves” declinó una jugosa oferta laboral. 

En 2002 Lumni nace en Chile porque la situación en Colombia estaba difícil. Ellos identifican jóvenes con alto potencial sin posibilidad de pagar sus estudios. Además de invertir en su educación, los apoyan con mentoría en todo el proceso. Luego, al graduarse ellos aportan un porcentaje pequeño de sus ingresos por un tiempo limitado. Finalmente en 2005 Felipe Vergara cumple su sueño de traer Lumni a Colombia. 

Hazaña: A la fecha Lumni ha logrado financiar la educación de más de 3.000 estudiantes. Actualmente tienen presencia en Colombia, Chile, Estados Unidos y México. 

Mensaje: “A veces en el emprendimiento hay que hacer como el conquistador español Hernán Cortés. Para asegurar no volver atrás es importante quemar las naves y seguir adelante” Felipe Vergara. 

Reto: En un comienzo Felipe Vergara pensaba que cuando llegara a 3.000 estudiantes se sentiría satisfecho. Pero ahora cree que el modelo de Lumni puede financiar la educación a cientos de miles de jóvenes en todo el mundo.

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para iNNpulsa Colombia

Innovación en tiempos difíciles

Cuando los mercados caen, muchas compañías congelan sus esfuerzos por innovar. Pero la escasez en estos tiempos es una increíble fuente para crear nuevas ideas y proyectos.

1884 fue un año difícil. De “semi-pánico” fue la calificación que le dio un editorial del New York Times de la época. En aquel tiempo, el precio del acero se derrumbó de US$71 a US$35. Se podría pensar que no eran los mejores días para innovar sino para postergar esas ideas promisorias.

Pero los hermanos Frank y John Patterson actuaron distinto. Como todos los comerciantes, vivían agobiados por los robos y el manejo del dinero. Fue cuando decidieron adquirir la patente de la primera máquina registradora inventada por el emprendedor James Ritty.

En 1884, los hermanos Patterson crearon la National Cash Register Company NCR el lugar donde más tarde el recordado fundador de IBM, Thomas J. Watson, demostraría sus cualidades únicas para las ventas. Hoy en día NCR tiene ingresos por encima de los US$6.000 millones.

Por supuesto, este ejemplo no es un caso aislado. “Los consumidores reales siguen teniendo problemas reales aun en los peores momentos. De hecho, en tiempos difíciles es cuando se hacen evidentes los problemas ocultos en medio de la prosperidad”, dice el presidente de la consultora Innosight, Scott D. Anthony, en su libro The silver lining: an innovation playbook for uncertain times (Harvard Business Press).

Su mensaje de este valioso libro es simple: la economía puede estar enferma, pero no el emprendimiento, ni la innovación.

Desde que existen registros de los ciclos económicos en Estados Unidos, 13 de las 25 compañías que hacen parte del Dow Jones Industrial Average nacieron en tiempos de recesión económica, incluidas pioneras en innovación como 3M, General Electric, Microsoft y Disney.

En los peores años, los hermanos Charles y Joseph Revson, junto al químico Charles Lachman, crearon la tecnología de esmaltes que en 1932 dio origen a la multinacional Revlon. Empresas como General Foods, Macy's y Texas Instruments también nacieron en la gran depresión.

Compañeros en Stanford University, Bill Hewlett y Dave Packard, fundaron en un garaje Hewlett-Packard en 1939.

Según Scott D. Anthony, muchas compañías sienten que los consumidores prefieren lo seguro y se alejan de ideas innovadoras cuando las cosas se ponen duras. Es allí cuando ponen a hibernar sus mayores apuestas en innovación.

Sin embargo, un estudio de la firma Nielsen en Estados Unidos y el Reino Unido encontró que la intención de compra por productos innovadores permanece estable a pesar de los ciclos económicos.

De hecho, muchos productos innovadores nacen de la necesidad en medio de una crisis. Según datos del autor, McDonald's desarrolló su sistema de producción de comida rápida en 1948. Sony introdujo el primer radio transistor en 1957. Procter & Gamble innovó con Pampers, el primer pañal desechable, en 1961, y Apple la primera versión del iPod en la recesión de 2001.

La gran ruptura

Richard Foster, director por muchos años de la consultora McKinsey, realizó un estudio que pone en evidencia lo turbulento de los mercados modernos. Foster encontró que en los años 20, cuando se creó el primer Standard & Poor's Index, una compañía que ingresaba a esta lista perduraba allí por cerca de 70 años.

Hoy, una empresa que entra al S&P 500 permanece en promedio solo 15 años. En este tiempo habrá fracasado, fusionado o sido adquirida.

Scott D. Anthony argumenta que hoy el concepto de innovación es muy distinto al de apenas hace una década. “Nuevas tecnologías y el desarrollo de los capitales de riesgo han permitido crear y escalar negocios a una velocidad no antes vista”, dice.

Para las grandes empresas cada vez es más difícil sostener su grandeza. “Ventajas competitivas que tomaron décadas en construirse, se evaporan hoy de la noche a la mañana”, opina el autor. Cada vez más, aprender a innovar en tiempos difíciles es realmente el desafío de cualquier compañía, sin importar el entorno económico.

Es por esto que una definición más precisa de lo que estamos viviendo, según Scott D. Anthony, es que no son tiempos de la gran depresión, sin tiempos de una “gran ruptura”.

Según cifras de MediaFinder.com, en Estados Unidos cerraron 367 periódicos en 2010 y 64 continuaron solo en internet. Esta industria está luchando por su supervivencia. En 2005, la compañía editora Lee Enterprises adquirió a Pulitzer Inc. por US$1.500 millones. Para el final de 2008 el valor de mercado de ambas compañías editoriales juntas no superaba los US$75 millones.

“En los 80 y 90 las compañías podían aumentar sus ingresos y mejorar sus resultados enfocándose en la excelencia operacional. Pero hoy a las mejores empresas no les queda mucha grasa por eliminar”, describe. Para este autor el desafío es reinventarse, literalmente transformarse.

Muchos ejecutivos y empresas han desarrollado sus carreras siendo excelentes en ejecución. Pero, al parecer, recortar costos, y hacer las cosas siempre mejor ya no será suficiente. Según D. Anthony, los líderes empresariales de hoy son como músicos que se formaron tocando música clásica y de repente tienen que aprender jazz.

Innovaciones de ruptura

Scott D. Anthony hace parte de la corriente del reconocido profesor en innovación de la Escuela de Negocios de Harvard HBS, Clayton M. Christensen. Incluso escribieron juntos en 2004 Seeing what's next: using theories of innovation to predict industry change. Un aspecto central en su argumentación es el concepto de innovaciones de ruptura.

Elaborado principalmente en el texto de 1997 The innovator's dilema, Christensen argumenta que las innovaciones de ruptura surgen cuando las grandes empresas, orientadas a buscar tajadas cada vez más grandes de mercado, no se percatan de soluciones que nacen en mercados pequeños y que se presentan con características más simples, convenientes y accesibles. Del telégrafo al teléfono. Del tren a los automóviles. al transistor a De los tubos de vacío al transistor y del VHS al DVD.

Está demostrado que las innovaciones de ruptura son la mayor fuente de crecimiento en la vida empresarial. Según D. Anthony, la mayor lección que podemos tener sobre la innovación es que las compañías no se pueden olvidar del potencial de lo que nace pequeño.

A pesar de que tenemos años estudiando innovaciones de ruptura, muy pocas compañías toman medidas. Para los inversionistas y analistas, la recomendación es estar muy pendientes de nuevas invasiones de ruptura como Skype, EnerNOC, Alibaba.com, QlikTech o First Solar.

Las cosas a veces se ponen complicadas. Pero siempre habrá oportunidades para los que no se quedan quietos, y aun en los peores momentos no renuncian a sus esfuerzos por innovar.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero 

Perfil de un emprendedor: Juan Roldan, Jaime Roldan y Juan Franco. Fundadores de Mentez

Emprendedor: Juan Roldan, Jaime Roldan y Juan Franco. Fundadores de Mentez

Oportunidad: Estos tres emprendedores fueron los primeros en desarrollar la industria de los juegos sociales en Brasil.

Historia:

A mediados de 2007 los hermanos Juan y Jaime Roldan, en compañía de su socio Juan Franco, nunca imaginaron que algún día montarían empresa. Los tres tenían altos cargos en compañías multinacionales entre Miami y Londres, pero aun así decidieron tomar el riesgo. Ese mismo año estos tres emprendedores crearon Mentez, inicialmente con el objetivo de crear aplicaciones para Facebook. Sin embargo, la vida los llevó hacia un gigante mucho menos explorado.

Mucho antes que cualquier otra empresa, Mentez tuvo la visión de llegar a Brasil para desarrollar la industria de los juegos sociales. Para ese entonces Orkut, la principal red social en este país, ya tenía más de 40 millones de usuarios. Para competir en este mercado estos tres visionarios planearon una estrategia novedosa. Mentez empezó a contratar juegos en la China, y les realizaba mejoras en sus oficinas de Medellín y Bogotá. Su primer lanzamiento Colheita feliz tuvo más de 25 millones de jugadores. Con el tiempo, Mentez ha creado nuevas líneas de negocios. La compañía PayMentez es una robusta plataforma de pagos para bienes virtuales con clientes tan grandes como Playdom, Zynga y Big Point.

Incluso han incursionado en sectores distintos a la tecnología. Recientemente lograron la franquicia de Hamburguesas El Corral para los Estados Unidos.

Hazaña: En 2010 Mentez vendió el 30% de la empresa a la firma de capital de riesgo Insight Venture Partners. Aunque los datos no fueron revelados, una compañía similar PlayFish, se había transado por 400 millones de dólares.  

Mensaje: “El emprendimiento es 100% crear buenos equipos. Paso la mayor parte de mi tiempo haciendo coaching a las fichas clave de Mentez” Juan Roldan.

Reto: Mentez ha logrado captar más de 25 millones de usuarios mensuales en Brasil. Lo importante ahora es consolidar y profesionalizar cada vez más su presencia en una industria tan cambiante como Internet.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para iNNpulsa Colombia

City And Colour - Day Old Hate

Perfil de un emprendedor: José Vélez y Martin Schrimpff. Fundadores de Pagosonline

Perfil de un emprendedor: José Vélez y Martin Schrimpff. Fundadores de Pagosonline

Oportunidad: Crear una plataforma de pagos fácil, sencilla y segura cuando el país más lo necesitaba. Hoy Pagosonline procesa más del 80% de las transacciones por Internet del país.  

Historia:

José Vélez y Martin Schrimpff son amigos literalmente desde que tenían 4 años. Durante el colegio tuvieron la oportunidad de crear diversos negocios. En 2002, este par de socios de la vida, montaron Sirius su primera empresa formal para desarrollar Software a la medida. Esto fue en la sala de José Vélez, sin saber que allí pasarían varios años más. Entonces un contacto les pidió crear un sistema de pagos seguro para el entonces Deremate.com. Ellos ingenuamente pidieron 5 millones por el proyecto, pero afortunadamente dijo que no.

Con esta iniciativa en mente, y un amigo más (Santiago Spinel), arrancaron a crear Pagosonline.com. Martin y José pusieron dos millones y medio cada uno como capital. Pero las cosas serían más duras de lo que imaginaban. Luego de un año de trabajo tuvieron un fraude por más de 30 millones de pesos. Ahora no solo habían perdido todo lo que tenían, sino también tuvieron que endeudarse para pagar el robo. Fue tan duro este suceso que Santiago Spinel se retiró de la empresa. Pero Martin y José tenían un presentimiento en el corazón. De este terrible suceso crearon su mayor fortaleza. Perfeccionaron el producto que apalancaría su crecimiento futuro.

Han sido años de inmenso crecimiento y retos para estos dos visionarios. Entre 2005 y 2008 supieron conseguir capital para distanciarse de la competencia local. Hoy su apuesta es global. En 2010 Pagosonline recibió una importante inversión por la multinacional Buscapé con la firme intención de competir en los mercados internacionales.
  
Hazaña: Crear una plataforma de pagos segura por Internet con más de 7.000 clientes, 130 empleados, 7 millones de transacciones anuales, y en donde se procesan más de 100 millones de dólares mensuales.

Mensaje: “Si algo podemos rescatar de nuestra experiencia de emprendimiento es una sola palabra: perseverancia. Realmente fueron muchas las veces que este negocio no tenía ningún sentido” José Vélez y Martin SchrimpffReto: Convertir a Pagosonline en una compañía que compita con los grandes en la industria de los pagos seguros por Internet en el mundo entero. Actualmente tienen presencia directa en México, Perú, Argentina, Brasil y Colombia.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para iNNpulsa Colombia

Curso Programación iPhone & iPad

Nota de Prensa Curso Colombia

AHORA EN COLOMBIA “CURSO INTENSIVO DE PROGRAMACION iOS PARA iPHONE Y iPAD” IMPARTIDO POR FERNANDO RODRIGUEZ ROMERO, UNO DE LOS REFERENTES INTERNACIONALES EN LA ENSEÑANZA DE iOS. 

 

AGBO Training, empresa dedicada a la formación de máxima calidad en lenguajes de programación en Europa y LATAM, inicia su tour por las Américas y desembarca en Colombia el próximo septiembre. Esta vez con un curso intensivo de programación y desarrollo iOS, el cuál, estará a cargo de un formador de lujo, nos referimos a Fernando Rodríguez Romero quien  impartirá el curso durante cinco días consecutivos. Fernando R. R. es un desarrollador experto en iOS, Objective C y Cocoa, instructor en Big Nerd Ranch Inc y cofundador de agbo.biz. Además, es miembro activo de la comunidad iOS de lengua española, colaborador de Applesfera, de revistas como iPhone World, así como también, ponente habitual en eventos tecnológicos.

Es una oportunidad extraordinaria para nuestros amigos colombianos. Este curso intensivo se llevará a cabo del 24-28 de septiembre de 2012, y está pensado para programadores con experiencia previa en otros lenguajes de programación, que quieran avanzar en el desarrollo iOS y apuesten por una formación sólida, y suficientemente amplia, para abordar aplicaciones no triviales. Los temas a tratar incluyen: objective C, iOS 6, X-code, ARC, MVC, IBActions, iBoutlets, core location, core data, core animation, entre otros, hasta como publicar un App en la AppStore. Después de superar satisfactoriamente el periodo de formación, los participantes habrán alcanzado un nivel intermedio alto que les permitirá destacarse en el mundo de las Apps.

Una vez finalizado el curso los alumnos, recibirán un certificado de participación de AGBO Training, y también pasarán a ser miembros del exclusivo Grupo Alumni iOS, con sus fórums y a networking. Además, adicionalmente, accederán a la exclusiva bolsa de trabajo de AGBO Training.

Nuestro compromiso es ofrecer un servicio excelente a nuestros alumnos así como guiarles en su desarrollo profesional, dándoles a conocer las diversas posibilidades de hacer negocio en este sector. Es un curso único en su categoría,  no sólo por las ventajas que reciben los participantes, sino que también, principalmente, por la calidad de la enseñanza y el nivel y reconocimiento del instructor, que garantizan una formación de primera.

Para más información, por favor siga el siguiente enlace

 

·         Blog Cocoa Mental: http://www.cocoaosx.com/curso-aplicaciones-iphone-colombia/ 

·         HubBog: http://hubbog.com/registro-evento/?ee=550 o contáctenos a: cursos@agbo.biz

Insurgentes

Entender la dinámica de los movimientos sociales puede representar la diferencia entre contar con un ejército de seguidores a su favor, o un muro de personas imposible de tumbar.

 El 16 de diciembre de 1897 fue un día de crucial importancia para la cocina clásica francesa. Ese día, el renombrado cocinero y escritor Auguste Escoffier (1846-1935) creó el primer menú para el Hotel Ritz en Londres y, desde entonces, impuso la práctica de servir los platos en un orden preestablecido.

Este primer menú de Escoffier tendría un valor particular. Sentó las bases de la cocina tradicional francesa por casi un siglo. Estudiante del histórico chef Antoine Carême, Escoffier publicó en 1903 Guide culinare que es el texto obligado de la cuisine classique, aun hoy en día.

Sin embargo, por muchos años los chefs en Francia no se atrevieron a tocar el legado de Escoffier. Apenas con la llegada de los renovados vientos de Mayo del 68 las cosas empezaron a cambiar. Los ataques a la cuisine classique vendrían de la periferia, de un movimiento social de jóvenes con nuevas ideas.

Se les atribuye a los estudiantes Paul Bocuse, Michel Gerard y a los hermanos Jean y Pierre Troisgros, haber fundado la nouvelle cuisine, un cambio radical en la cocina francesa de la época.

Estos jóvenes quisieron innovar aportándole mayor libertad al chef, y como resultado la nouvelle cuisine fue una explosión de nuevas ideas, sabores, colores y culturas.

Esta historia tiene un valor particular. Si lo piensa, otras grandes innovaciones han estado soportadas o rechazadas por movimientos sociales.

Por ejemplo, la tecnología del implante coclear, también conocida como oído biónico, podría cambiar la vida de millones de niños sordos menores de cinco años. A diferencia de otros tratamientos que amplifican el sonido, el implante coclear estimula células del cerebro permitiendo que una persona sorda pueda oír.

Para un niño sordo de nacimiento lo ideal es que el tratamiento se realice en sus primeros años de vida. De hecho, se calcula que, en 2007, a 5.500 personas ya les habían hecho implantes en España, 60% niños. Sin embargo, las compañías productoras, como Advance Bionics y Cochelar, han enfrentado una resistencia no esperada.

Algunos sectores de la misma comunidad sorda (como la National Assotiation of the Deaf) han lanzado fuertes campañas contra el implante coclear, argumentando que representa un genocidio para su cultura y el lenguaje de señas. Incluso, activistas sordos han logrado pasar leyes que impiden este implante en menores de edad.

Estos son ejemplos del reciente libro Market rebels: how activists make or break radical innovations, del profesor de la Universidad de Stanford, Hayagreeva Rao. De alguna forma, la visión tradicional de la innovación nos invita a pensar en el legado de un gran líder empresarial. Es lo que Henry Ford significa para el automóvil o Bill Gates para la industria del software.

No obstante, el profesor Rao tiene una opinión distinta. Hayagreeva Rao vivió su juventud en la turbulenta India de los años 70 bajo el liderazgo de la primera ministra Indira Gandhi. Rao recuerda, por ejemplo, cómo en su ciudad, Visakhapatnam, movimientos sociales acompañados de paros de los ciudadanos bloquearon la construcción de una planta de acero. Estas experiencias dejaron una profunda huella en él.

Desde la academia, Hayagreeva Rao se ha hecho experto en analizar diversas industrias de distintas épocas. El objetivo de su libro Market rebels es presentar un mensaje muy sencillo: “los activistas sociales son cruciales para el éxito o el fracaso de cualquier innovación”.

Reuniones secretas

“De no ser por ellos, no habría existido Apple”, plantea Rao en su libro. En un comienzo, los gigantes del negocio de la computación IBM o DEC tenían una regla de oro en su negocio: mantener la gente lo más lejana posible de sus mainframe.

Pero, según explica Rao, todo empezó a cambiar gracias a la inquietud de ingenieros aficionados y apasionados por la tecnología quienes empezaron a reunirse en clubes privados y crear publicaciones.

Uno de los pioneros de este movimiento, Steven Gray, fundó en 1966 la Amateur Computing Society. Con el tiempo, el legendario Steve Wozniak, creador del Apple, surgiría de esta comunidad. Para el profesor Hayagreeva Rao, es fundamental entender que “las innovaciones de ruptura cambian las prácticas y relaciones sociales y, de esta forma, desafían las normas y pautas establecidas en una sociedad”.

Las compañías se pueden beneficiar ampliamente de estos procesos sociales o podrían ser letales para sus deseos de innovar.

Desde el punto de vista académico el argumento de Rao es interesante porque usualmente los movimientos sociales son pasados por alto como aspectos decisivos que transforman los mercados.

En la visión clásica de la economía tradicional, la mano invisible del mercado es la responsable de este proceso. En cambio, Rao muestra con sus estudios lo que manos juntas pueden lograr. Activistas sociales pueden despegar industrias enteras como también frustrarlas.

Se piensa que el automóvil fue el resultado de un gran líder como Ford. Sin embargo, Rao encontró que fueron grupos de aficionados los que se enfrentaron a las crecientes críticas sociales por la velocidad y seguridad de este nuevo medio de transporte. Lo que hoy conocemos como carreras callejeras tiene su origen en revolucionarios de la época que se reunían para demostrar la confiabilidad del auto, un aspecto determinante en el arranque de esta industria.

Por otra parte, movimientos sociales pueden atascar al máximo una innovación.

Por ejemplo, a pesar de que Alemania cuenta con algunas de las compañías de químicos y las farmacéuticas más grandes del mundo como Basf y Bayer, el desarrollo de la biotecnología en este país es incipiente comparado con el de Estados Unidos. Protestas y movimientos sociales, liderados por grupos políticos como el Partido Verde, han logrado ponerle freno al emprendimiento de la biotecnología alemana.

Despertar pasiones

En sus estudios sobre activistas sociales, el profesor Rao encontró que el factor determinante de éxito es lograr despertar pasión por una causa.

Este es el caso del movimiento de la cerveza hecha en casa, de mediados de los 90 en Estados Unidos. El 26 de septiembre de 1997, por primera vez, este país superó el número de bares registrados a los de su origen en Alemania, 1.250 contra 1.234. Según Rao este desarrollo solo fue posible gracias a una cultura contra las cinco grandes cerveceras, y el sabor industrializado de su cerveza.

Otras innovaciones interesantes no han logrado despertar la pasión de la gente. El profesor Rao comenta los casos del carro eléctrico que, cuando tuvo la oportunidad de ser aprobado en el estado de California, no contó con el apoyo de la gente, y grupos de interés como petroleras hundieron la iniciativa. Otro ejemplo es el innovador sistema de transporte personal Segway que no ha cumplido las expectativas de sus creadores por no despertar pasión entre la gente.

¿Cuál es el propósito del profesor Hayagreeva Rao con estos ejemplos de innovación? Según él, los ejecutivos en las empresas se benefician ampliamente “al dejar de pensar como burócratas y empezar a pensar como insurgentes”. Es en el día a día de una sociedad cuando una innovación es aprobada y defendida, o fuertemente rechazada.

En entender la dinámica de los activistas del mercado puede estar la diferencia entre contar con un ejército de seguidores a su favor, o un muro de personas imposible de tumbar.

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero

Perfil de un emprendedor: Andrés Barreto

Andrés Barreto. Fundador de Onswipe • PulsoSocial • Grooveshark • Socialatom

Oportunidad: Pulso Social nació porque faltaba un medio que promoviera emprendimientos digitales en toda América Latina.

Historia:

Cuando Andrés Barreto tenía 12 años se fue a vivir con sus padres a Estados Unidos. Desde muy temprano su sueño era convertirse en emprendedor. Pero principalmente deseaba estudiar algo que lo apasionara. En 2005 Andrés decide matricularse para estudiar Ciencia Política en la Universidad de la Florida. Su primera empresa Socialatom Group, para apoyar otras compañías que quisieran ingresar a Estados Unidos,  la fundó en el primer semestre de la universidad. “Todo lo que necesitaba para emprender lo aprendí de Wikipedia y blogs”, recuerda este joven emprendedor.

Cuando tenía 18 años Andrés Barreto creó, junto a sus amigos Josh Greenberg y Sam Tarantino, Grooveshark.com. Esta es una aplicación web para crear listas de reproducción en donde es posible  escuchar prácticamente cualquier canción del mundo en tiempo real. En 2008 Andrés decide agarrar una mochila y viajar por toda América Latina para identificar emprendedores innovadores en toda la región. Allí surge Pulso Social, un influyente medio digital enfocado en impulsar emprendedores digitales latinoamericanos. La última apuesta de Andrés Barreto es su compañía Onswipe para monetizar publicidad en dispositivos touch. Los expertos aseguran que este proyecto tiene proyección internacional.

Hazaña: Grooveshark.com tiene más de 35 millones de usuarios y 110 millones de canciones en la nube.

Mensaje: “En el emprendimiento lo más importante es simplificar las cosas. No tener miedo de arrancar y muy rápidamente pasar a un prototipo de lo que se desea” Andrés Barreto.

Reto: Andrés Barreto logró 6 millones de dólares para financiar su proyecto Onswipe. El reto ahora es hacer crecer esta empresa a escala global.


Autor: Carlos Andrés Vanegas
Artículo para iNNpulsa Colombia 

Tips para innovar de Alan Colmenares

Como piezas de dominó

¿Es posible detectar, prevenir y tratar de contrarrestar la aparatosa caída de una gran empresa?

Existe un hombre al que los líderes empresariales modernos prestan especial atención. Alguien que se ha ganado la reputación por aportar ideas concretas sobre cómo crear organizaciones ejemplares.

El profesor Jim Collins, con tan solo dos libros –Empresas que perduran (junto a Jerry Porras, 1994) y Empresas que sobresalen (2001)–, le cambió el chip a más de un gerente y puso a la sencillez como un aspecto crucial de los negocios.

En 2002 tuvo una experiencia que le cambiaría su forma de entender las organizaciones.

Una tarde de agosto de ese año, Collins fue a dar una larga caminata junto a su esposa Joanne. A los 13.000 pies de altura, Collins empezó a ver cómo su esposa Joanne seguía adelante llegando cada vez más alto. Lamentablemente, tan solo dos meses más tarde, Joanne fue diagnosticada con cáncer de seno, por lo que finalmente le practicaron dos mastectomías.

Este evento dejó una profunda huella en Collins. Posiblemente, en el momento de mayor fortaleza física, Joanne ya estaba enferma.

¿Es posible que esto también suceda en las empresas? ¿Puede pasar que compañías formidables no se percaten que una temible enfermedad amenaza su existencia? En oportunidades, empresas exitosas se desvanecen de la noche a la mañana, como si tuvieran una infección, fácil de curar si se identifica a tiempo, pero letal cuando es demasiado tarde.

Hace poco tiempo Jim Collins publicó How the mighty fall: and why some companies never give in. A pesar de ser considerado el tercer libro más importante de su carrera, este apenas arrancó como un pequeño artículo. Una pregunta en particular intrigaba a Collins. El economista austriaco Joseph Schumpeter popularizó el término destrucción creativa, como un proceso de innovación y cambio constante en los mercados. Es decir, como si fueran imperios rezagados por la historia ¿es el destino de toda empresa algún día fallecer?

De hecho, algunas compañías protagonistas de sus primeros libros tuvieron fuertes retrocesos en años pasados, como Disney, IBM, HP, Merck y Motorola. Pero fue la crisis del segundo semestre de 2008 la que cambió la dimensión de este proyecto para Collins. “De repente, legendarias corporaciones empezaron a caer como gigantes piezas de dominó a nuestro alrededor”, describe Collins en su libro. En cuestión de semanas, historias de compañías centenarias como Lehman Brothers y GM, algunas en coma y otras que pasaron de la grandeza a desaparecer en semanas, acapararon la prensa.

De inmediato, Collins hizo de How the Mighty Fall una prioridad.

En esta oportunidad, su metodología fue estudiar en detalle un grupo de empresas en “caída libre”. En este proceso descubrió que la analogía de una enfermedad para el declive organizacional no es del todo válida.

“Si bien es evidente que ninguna empresa está exenta de fracasar, sin importar qué tan lejos haya llegado, esto no quiere decir que de la noche a la mañana tengan cáncer, pues está en sus manos detectar, prevenir y, sobre todo, reponerse cuando se enfrentan a dificultades”, argumenta el autor.

Arrogancia

En sus investigaciones, Collins encontró una ruta de cinco pasos que las compañías suelen transitar de camino al abismo. La idea es que, al conocer estas etapas, las empresas puedan identificar banderas rojas y corregir su camino.

El punto de partida para el fracaso lo explica Collins con el término en inglés de origen griego hybris, que indica arrogancia y un orgullo sin proporciones. En empresas que sobresalen aprendimos que los gerentes de puertas abiertas, enfocados en sus negocios y de corazón sencillo tienen las mayores posibilidades de triunfar, y en este nuevo libro, que la arrogancia es el punto de partida al fracaso.

“Las empresas empiezan a sentir el éxito como un derecho y no como algo que se debe construir. Todo lo que hagan estará bien, porque son los líderes del mercado”, explica Collins en el libro.

Un aspecto central en la investigación de Collins es que el declive empresarial en la mayoría de los casos es un daño autoinfligido. “Toma el trabajo de muchos construir una gran organización, pero las manos de un solo líder negativo pueden destruir una empresa”, dice.

El diagnóstico casi siempre es el mismo. Cada vez que hay una compañía en aprietos, su líder del momento olvidó las razones que los hicieron grandes en primera instancia.

El segundo escaño, en lo que Collins llama “el tránsito al lado oscuro”, es una indisciplinada búsqueda de crecer. Hace parte del pensamiento convencional de la gerencia que las empresas fallan al no encontrar nuevas rutas para crecer e innovar. ¡Por quedarse dormidas en los laureles!

No obstante, aunque esto suele suceder, en el grupo de empresas analizadas por Collins sucede todo lo contrario. Realmente es un afán incontenible por crecer, cambiar y crecer, lo que mata a las empresas.

La gente

David Packard, cofundador de HP, planteó un valioso argumento respecto al crecimiento, “ninguna empresa debe crecer más rápido que su habilidad para colocar la mejor gente en los sitios correctos en la compañía”. Para Collins, esta es la regla No. 1 que violan las empresas cuando se dirigen al ocaso: crecer más allá de su capacidad de hacer un trabajo excelente y que apasione a la gente en la organización.

En tercera instancia el profesor Collins habla de prestarles atención a las cifras. Lamentablemente, grandes fracasos empresariales en la historia, desde el proyecto Iridium de Motorola hasta la tragedia del Challenger, según muestra Collins, tenían disponibles datos concretos que alertaban sobre su fracaso y fueron pasados por alto.

En su libro Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes (2004), Sydney Finkelstein explica que la mayoría de empresas se duermen por una visión errónea de un líder que nadie se atreve a rebatir.

Según Collins, es posible identificar las fases finales del colapso empresarial cuando sus líderes solo piensan en reorganización. Esta usualmente se expresa por tratar de encontrar un mesías afuera de la empresa que los salve o los dolorosos recortes masivos de personal.

En crisis, erróneamente, los ejecutivos sienten que deben cambiar la cultura, la estrategia y la gente, y su espíritu. Sin embargo, si ha sido consistente el pensamiento de Jim Collins es en cuanto a que el éxito se construye paso a paso sin recetas mágicas.

En libros pasados, Collins demostró que los mejores líderes se forman adentro, y en tiempos de crisis esta no es la excepción. El último paso que comenta Collins en su libro es cuando a una compañía exitosa la quiebra la caja. “Pero un ejecutivo de una gran empresa no conoce qué significa quedarse sin con qué pagar las cuentas, porque han crecido en la abundancia”, dice en el libro.

En el fondo del fracaso empresarial existe una idea aun más sencilla. A sus líderes se les olvida qué significa sacar una empresa adelante. ¿Qué pasaría si todos los días que llega a su empresa lo asume como el primero? Cuando una gran pérdida no es tan catastrófica, porque nada tiene y tiene todo por construir.

Al economista de Stanford, Paul Romer, se le atribuye la frase “una crisis es algo terrible para desperdiciar”, y Collins muestra que, tanto empresas grandes como pequeñas, logran salir fortalecidas de ella.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero