10 secretos para manejar una empresa familiar

Diez aspectos centrales de la gerencia particular de una empresa familiar.

En la Universidad de los Andes tuve la inmensa fortuna de tener como mentor al profesor Humberto Serna Gómez. A su lado empecé a trabajar como profesor y poco a poco supo darme las riendas para salir adelante. Valga la cuña aun hoy sigo pensando que es el mejor profesor de gerencia que ha tenido el país. De los muchos libros que ha escrito Humberto en alguna ocasión hice un análisis del libro La empresa familiar: estrategias y herramientas para su sostenibilidad y crecimiento, que escribió en compañía del experto en la materia Édgar Suárez. Estos son los 10 puntos clave que resaltan estos autores sobre la fascinante pero dura tarea de liderar una empresa familiar.

1. Separar los ambientes de la familia y la empresa

“Las relaciones de familia no deben estar condenadas a depender de los resultados de los negocios y, al mismo tiempo, las decisiones de los negocios no deben definirse por los sucesos del ámbito familiar”, argumenta el consultor Édgar Suárez. Muchas empresas de familia cometen el grave error de juntar los problemas de la familia con los de la empresa, lo cual ocasiona rivalidades y conflictos. Los hijos pueden sentir fastidio desde pequeños por los temas de la empresa cuando su padre se acostumbra a traerlos a casa. Los mayores activos de una familia empresaria son la unión y las buenas relaciones, que se deben proteger aislándolas de los intereses y la evolución de la empresa.

2. Mantener relaciones de equidad en la empresa

Incontables empresas familiares se arruinan porque la familia asume la empresa no como una responsabilidad sino como un privilegio. Es decir, para ellos la empresa es más un derecho que un ente económico. Esto ocasiona enormes dificultades. Los empleados se desmotivan al ver un trato privilegiado para los integrantes de la familia. En Colombia cerca del 70% de los empleados familiares no pasa por un proceso de selección. Por eso, la palabra clave es meritocracia. Serna y Suárez reconocen la importancia de cada una de las personas que componen una empresa familiar y aportan recomendaciones para las relaciones padres-hijos, hijos-empleados, cónyuges-empresa, entre otros.

3. Entender que existen debilidades en gestión

“Las compañías familiares son hechas con mucho corazón y poca táctica” asegura Luis Conde el reconocido empresario español con varias compañías de gestión humana. Es decir, la gerencia de una empresa familiar suele ser débil en aspectos como inversión y profesionalización del talento humano, el uso de prácticas de avanzada, e investigación y desarrollo. Los empresarios familiares en Colombia muchas veces temen contratar gente capacitada porque piensan que pueden perder el control de sus empresas.

4. Planear estratégicamente

En la misma forma en que la gestión de las empresas familiares tiene aspectos particulares en recursos humanos, propiedad o toma de decisiones, su planeación estratégica también debe tener características propias. Al respecto, Serna y Suárez recomiendan que los temas familiares, como los conflictos de interés o la participación laboral de la familia en la empresa, se analicen primero en el nivel familiar y luego incluir las determinaciones en los reglamentos de la empresa. Esto hace que el Consejo de Familia asuma un papel fundamental en la planeación de una empresa familiar.

5. Tener una estructura de propiedad adecuada

Sin duda uno de los temas más complejos para una empresa familiar tiene que ver con el manejo de su propiedad. Esto incluye aspectos no tan evidentes. Así, juntar la propiedad de la familia y la empresa compromete los bienes familiares frente a las crisis. Serna y Suárez recomiendan separar las finanzas de estas dos instituciones. También piden desconcentrar la propiedad de manos del fundador. Pero sobre todo se deben planear los cambios futuros que se puedan presentar por matrimonios, separaciones, hijos etc. “Muchos empresarios en Colombia prefieren dejar este problema a sus familias luego de su muerte, lo cual compromete el futuro de sus empresas”, concluyen.

6. Asumir una estructura jurídicosocietaria que permita su continuidad

Como complemento a los distintos temas de la gestión de la empresa familiar, Serna y Suárez dedican un capítulo a los aspectos jurídicos y de estructura patrimonial de las empresas familiares que muchas veces no se tienen en cuenta. “Los empresarios se acuerdan de los temas legales cuando surgen problemas graves que comprometen su permanencia”, sostienen. Por ello incluyeron el capítulo para empresarios no expertos en temas legales, que aborda la estructura patrimonial, la estructura jurídica, las ventajas y desventajas y da recomendaciones aterrizadas al caso nacional.

7. Adoptar un protocolo familiar

La gerencia de una empresa familiar debe partir de un concepto básico: la diferencia de opiniones e intereses. Por esto, el protocolo familiar es una oportunidad única para que sus integrantes se pongan de acuerdo en la manera en que se relacionan en la empresa y que puede afectarla. “Es fundamental que los pactos escritos se conviertan en el pan de cada día en las empresas”, dice Serna. Dada su importancia, es preocupante que en Colombia apenas el 13% de las empresas familiares tenga estructurado un protocolo familiar, según una investigación de la Universidad Externado de Colombia. “El protocolo no es una 'tabla de salvación', pero sí un excelente instrumento para regular las relaciones y evitar conflictos futuros”, afirman los autores.

8. Estructurar un modelo de gobernabilidad

A medida que las familias crecen y crecen sus empresas, se hace necesario que sus espacios de reunión adquieran cierta formalidad. Por esto son tan importantes los órganos de gobierno en las empresas familiares que deben tener en cuenta sus características propias. De acuerdo con su tamaño e intereses, las empresas adoptan los órganos de gobierno que más les convengan. Al respecto existen órganos tanto familiares y de la empresa. En los órganos familiares destacan el Consejo y la Asamblea Familiar, que se constituyen en los canales de comunicación de las familias. Los empresariales van desde un asesor externo, hasta la junta asesora, el revisor y la junta directiva. En conjunto con el protocolo familiar, estos órganos estructuran el gobierno corporativo de la empresa familiar.

9. Promover un código de buen gobierno

“Una de las fortalezas de la empresa familiar es que, al estar la reputación de la familia atada a la de la empresa, esta suele ser más prudente y tener valores más arraigados”, afirma el profesor Ignacio de la Vega, del Instituto de Empresa IE de España. Por esto, las empresas familiares deben tratar de transmitir sus valores y filosofía hacia el futuro. La forma de hacerlo es adoptar un código de buen gobierno que guíe las generaciones venideras. Este código, además de promover valores éticos, contiene los acuerdos que rigen el comportamiento de los miembros de la familia en sus relaciones y desempeño laboral. Para Serna y Suárez, estos códigos son cruciales en el nuevo entorno empresarial para acceder a capitales o realizar negocios en el exterior.

10. Planificar la sucesión

La sucesión se ve como el tema central de una empresa familiar y, a la vez, el más difícil de manejar. Según Serna y Suárez, por esta razón en Colombia la mayoría de las empresas no pasa a una segunda generación. De hecho, el fundador dirige el 60% de las empresas en el país. El tema es crucial porque requiere un empresario muy particular. En promedio, el fundador de una empresa trabaja 35 años, prueba de su dificultad para dejar el mando. Así mismo, los conflictos de interés entre los posibles sucesores y los lazos de lealtad hacia el fundador complican el tema. Según el libro, la planeación de un proceso de sucesión puede tardar entre 3 y 10 años. La clave es que el fundador entienda su papel de mentor y que su responsabilidad al finalizar su gestión es realizar este proceso de la mejor manera posible.