martes, 31 de enero de 2012

¿Quién es Andrés Barreto?

Cuando este joven colombiano tenía 18 años fundó con dos amigos la plataforma de música Grooveshark.com actualmente con más 35 millones de usuarios. Hoy con 24 años ya ha creado cinco compañías. Descubra esta fascinante historia de innovación. 



“Lo interesante del Grooveshark es que iniciamos en un pueblito que se llama Gainesville, en la mitad de la nada, rodeado de 200 kilómetros de pantanos y con apenas 100.000 habitantes ¡Imagínese lo que es posible hacer en América Latina!”, describe Andrés Barreto para referirse a las oportunidades en la región. Para los que no conocen Grooveshark.com es una aplicación web en donde es posible crear listas de reproducción para prácticamente poder escuchar cualquier canción del mundo en cualquier lugar. Actualmente Grooveshark tiene más de 35 millones de usuarios, 110 millones de canciones en la nube, 100 empleados y sus principales mercados son Estados Unidos, Alemania, Canadá, Brasil y España. Sin embargo, el Grooveshark es apenas una de las historias de emprendimiento que Andrés tiene por contar. ¿Cómo un joven que a los 12 años se va de Colombia termina convirtiéndose en un ejemplo tan destacado de emprendimiento?

En efecto cuando apenas tenía 12 años Andrés Barreto viajó con sus padres a Estados Unidos. Su padre ingeniero eléctrico y su madre odontóloga, dejaron atrás una familia con más de 40 integrantes. Desde muy temprano Andrés tenía la ilusión de crear grandes proyectos. Pero en su opinión esto era algo que no le iban a enseñar en la universidad. Entonces prefirió estudiar algo que realmente lo apasionara. En 2005 Andrés Barreto se matriculó para estudiar ciencias políticas en la Universidad de la Florida. “Todo lo que necesitaba para emprender lo aprendí de Wikipedia y blogs”, asegura este joven emprendedor. Y con todo el sentido porque desde el primer semestre en la universidad montó su primer compañía a la que llamó Socialatom. Inicialmente con el auge de las comunidades sociales a Andrés Barreto se le ocurrió ofrecer el servicio de redes sociales a la medida, pero con el tiempo el modelo de negocios fue evolucionando. Actualmente Socialatom Group se encarga de apoyar startups, en aspectos como relaciones públicas y tecnología, para compañías de América Latina que quieran ingresar a Estados Unidos y viceversa.

Tan solo un año más tarde sus ambiciones llegaron aun más lejos. Andrés Barreto y un compañero suyo, Josh Greenberg, habían ganado prestigio por desarrollar aplicaciones web. Allí fue cuando el músico Sam Tarantino se acercó para crear juntos Grooveshark, literalmente, en la mitad de la nada. Sin embargo, estudiar ciencia política realmente impactó el carácter de Andrés. Desde allá comprendió que, si América Latina quería realmente progresar, no podía seguir dependiendo de materias primas y commodities. Fue una decisión de vida. En 2008 Andrés tomó una mochila y viajó por dos años por toda América Latina para identificar emprendedores innovadores y dar charlas sobre el tema. En este viaje llegaba a hostales y hoteles de paso. El primer destino fue Chile (país que asegura actualmente es el más avanzado en la promoción del emprendimiento innovador gracias a proyectos como Start-Up Chile) y luego vinieron Argentina, México, Colombia y países de Centro América.

La conclusión de este viaje fue contundente: existe un potencial inmenso para los emprendimientos en tecnología en la región. Es por esto que Andrés Barreto fundó PulsoSocial un portal en internet para promover emprendimientos en tecnología en toda América Latina. “Existía el mito de que en la región no existen los tres ingredientes para crear un ecosistema fuerte de emprendimiento: cultura, talento y capital”, explica Andrés. Actualmente PulsoSocial tiene su propio concurso de emprendimiento PS10, y mantiene un newsletter (latamdigest.com) para mantener al tanto a inversionistas internacionales sobre nuevos emprendedores latinoamericanos. Poco a poco con su trabajo ha venido desechando estos tres mitos.

Pero tal vez el proyecto con mayor potencial al que se dedica actualmente Andrés Barreto es la compañía Onswipe fundada en 2010. Este es un proyecto de gran potencial para lograr monetizar mejor la publicidad de contenidos en dispositivos touch y tabletas. Desde Nueva York con un equipo de 18 personas, e ingenieros en México y Hong Kong, ya lograron conseguir financiación por seis millones de dólares para sacar adelante el proyecto.

Para este artículo le pregunté a Andrés Barreto ¿cuál es su principal recomendación para el emprendimiento? Y sin duda para él lo más importante es simplificar las cosas. No tener miedo de arrancar y muy rápidamente pasar a un prototipo de lo que se desea. A esto la literatura lo llama crear un producto mínimo viable. Lo cual significa no ahogarse en la planeación y responder a una necesidad concreta de la gente. “La primer versión del Grooveshark era un Frankenstein… pero siempre va a ser mejor tener que reconquistar a un público más tarde, que quedarse años pensando en un concepto perfecto que tal vez nunca va a estar listo”, concluye Barreto.

Autor : Carlos Andrés Vanegas

En tus manos tienes infinitas posibilidades

lunes, 30 de enero de 2012

10 secretos para manejar una empresa familiar

Diez aspectos centrales de la gerencia particular de una empresa familiar.


En la Universidad de los Andes tuve la inmensa fortuna de tener como mentor al profesor Humberto Serna Gómez. A su lado empecé a trabajar como profesor y poco a poco supo darme las riendas para salir adelante. Valga la cuña aun hoy sigo pensando que es el mejor profesor de gerencia que ha tenido el país. De los muchos libros que ha escrito Humberto en alguna ocasión hice un análisis del libro La empresa familiar: estrategias y herramientas para su sostenibilidad y crecimiento, que escribió en compañía del experto en la materia Édgar Suárez. Estos son los 10 puntos clave que resaltan estos autores sobre la fascinante pero dura tarea de liderar una empresa familiar.

1. Separar los ambientes de la familia y la empresa

“Las relaciones de familia no deben estar condenadas a depender de los resultados de los negocios y, al mismo tiempo, las decisiones de los negocios no deben definirse por los sucesos del ámbito familiar”, argumenta el consultor Édgar Suárez. Muchas empresas de familia cometen el grave error de juntar los problemas de la familia con los de la empresa, lo cual ocasiona rivalidades y conflictos. Los hijos pueden sentir fastidio desde pequeños por los temas de la empresa cuando su padre se acostumbra a traerlos a casa. Los mayores activos de una familia empresaria son la unión y las buenas relaciones, que se deben proteger aislándolas de los intereses y la evolución de la empresa.

2. Mantener relaciones de equidad en la empresa

Incontables empresas familiares se arruinan porque la familia asume la empresa no como una responsabilidad sino como un privilegio. Es decir, para ellos la empresa es más un derecho que un ente económico. Esto ocasiona enormes dificultades. Los empleados se desmotivan al ver un trato privilegiado para los integrantes de la familia. En Colombia cerca del 70% de los empleados familiares no pasa por un proceso de selección. Por eso, la palabra clave es meritocracia. Serna y Suárez reconocen la importancia de cada una de las personas que componen una empresa familiar y aportan recomendaciones para las relaciones padres-hijos, hijos-empleados, cónyuges-empresa, entre otros.

3. Entender que existen debilidades en gestión

“Las compañías familiares son hechas con mucho corazón y poca táctica” asegura Luis Conde el reconocido empresario español con varias compañías de gestión humana. Es decir, la gerencia de una empresa familiar suele ser débil en aspectos como inversión y profesionalización del talento humano, el uso de prácticas de avanzada, e investigación y desarrollo. Los empresarios familiares en Colombia muchas veces temen contratar gente capacitada porque piensan que pueden perder el control de sus empresas.

4. Planear estratégicamente

En la misma forma en que la gestión de las empresas familiares tiene aspectos particulares en recursos humanos, propiedad o toma de decisiones, su planeación estratégica también debe tener características propias. Al respecto, Serna y Suárez recomiendan que los temas familiares, como los conflictos de interés o la participación laboral de la familia en la empresa, se analicen primero en el nivel familiar y luego incluir las determinaciones en los reglamentos de la empresa. Esto hace que el Consejo de Familia asuma un papel fundamental en la planeación de una empresa familiar.

5. Tener una estructura de propiedad adecuada

Sin duda uno de los temas más complejos para una empresa familiar tiene que ver con el manejo de su propiedad. Esto incluye aspectos no tan evidentes. Así, juntar la propiedad de la familia y la empresa compromete los bienes familiares frente a las crisis. Serna y Suárez recomiendan separar las finanzas de estas dos instituciones. También piden desconcentrar la propiedad de manos del fundador. Pero sobre todo se deben planear los cambios futuros que se puedan presentar por matrimonios, separaciones, hijos etc. “Muchos empresarios en Colombia prefieren dejar este problema a sus familias luego de su muerte, lo cual compromete el futuro de sus empresas”, concluyen.

6. Asumir una estructura jurídicosocietaria que permita su continuidad

Como complemento a los distintos temas de la gestión de la empresa familiar, Serna y Suárez dedican un capítulo a los aspectos jurídicos y de estructura patrimonial de las empresas familiares que muchas veces no se tienen en cuenta. “Los empresarios se acuerdan de los temas legales cuando surgen problemas graves que comprometen su permanencia”, sostienen. Por ello incluyeron el capítulo para empresarios no expertos en temas legales, que aborda la estructura patrimonial, la estructura jurídica, las ventajas y desventajas y da recomendaciones aterrizadas al caso nacional.

7. Adoptar un protocolo familiar

La gerencia de una empresa familiar debe partir de un concepto básico: la diferencia de opiniones e intereses. Por esto, el protocolo familiar es una oportunidad única para que sus integrantes se pongan de acuerdo en la manera en que se relacionan en la empresa y que puede afectarla. “Es fundamental que los pactos escritos se conviertan en el pan de cada día en las empresas”, dice Serna. Dada su importancia, es preocupante que en Colombia apenas el 13% de las empresas familiares tenga estructurado un protocolo familiar, según una investigación de la Universidad Externado de Colombia. “El protocolo no es una 'tabla de salvación', pero sí un excelente instrumento para regular las relaciones y evitar conflictos futuros”, afirman los autores.

8. Estructurar un modelo de gobernabilidad

A medida que las familias crecen y crecen sus empresas, se hace necesario que sus espacios de reunión adquieran cierta formalidad. Por esto son tan importantes los órganos de gobierno en las empresas familiares que deben tener en cuenta sus características propias. De acuerdo con su tamaño e intereses, las empresas adoptan los órganos de gobierno que más les convengan. Al respecto existen órganos tanto familiares y de la empresa. En los órganos familiares destacan el Consejo y la Asamblea Familiar, que se constituyen en los canales de comunicación de las familias. Los empresariales van desde un asesor externo, hasta la junta asesora, el revisor y la junta directiva. En conjunto con el protocolo familiar, estos órganos estructuran el gobierno corporativo de la empresa familiar.

9. Promover un código de buen gobierno

“Una de las fortalezas de la empresa familiar es que, al estar la reputación de la familia atada a la de la empresa, esta suele ser más prudente y tener valores más arraigados”, afirma el profesor Ignacio de la Vega, del Instituto de Empresa IE de España. Por esto, las empresas familiares deben tratar de transmitir sus valores y filosofía hacia el futuro. La forma de hacerlo es adoptar un código de buen gobierno que guíe las generaciones venideras. Este código, además de promover valores éticos, contiene los acuerdos que rigen el comportamiento de los miembros de la familia en sus relaciones y desempeño laboral. Para Serna y Suárez, estos códigos son cruciales en el nuevo entorno empresarial para acceder a capitales o realizar negocios en el exterior.

10. Planificar la sucesión

La sucesión se ve como el tema central de una empresa familiar y, a la vez, el más difícil de manejar. Según Serna y Suárez, por esta razón en Colombia la mayoría de las empresas no pasa a una segunda generación. De hecho, el fundador dirige el 60% de las empresas en el país. El tema es crucial porque requiere un empresario muy particular. En promedio, el fundador de una empresa trabaja 35 años, prueba de su dificultad para dejar el mando. Así mismo, los conflictos de interés entre los posibles sucesores y los lazos de lealtad hacia el fundador complican el tema. Según el libro, la planeación de un proceso de sucesión puede tardar entre 3 y 10 años. La clave es que el fundador entienda su papel de mentor y que su responsabilidad al finalizar su gestión es realizar este proceso de la mejor manera posible.

Gym Class Heroes – Stereo Hearts

Las lecciones del líder


Entrevista con el experto mundial en educación gerencial, Dipak Jain, antiguo decano de la Kellogg School of Management.


-       ¿Cómo logró Kellogg posicionarse como la mejor escuela de negocios en los rankings mundiales?

Pienso que no hay una industria más competida en el mundo que la educación gerencial. A escala global, un sector puede tener entre 2 y 3 grandes jugadores pero en nuestro caso son 7 las Top Business Schools: Harvard, Stanford, MIT, Kellogg, Chicago, Warthon y Columbia. Para llegar a este punto, una escuela de negocios requiere un muy alto nivel de excelencia, pero es justo allí cuando uno debe preguntarse ¿qué nos hace únicos?, ¿qué nos hace distintos? Y creo que Kellogg tiene características que la diferencian. Es una escuela centrada en los estudiantes. A Kellogg la define una cultura de trabajo en equipo que invita a ejercer liderazgo. Y pensamos, ¿por qué no cultivar esta cultura en nuestra institución? Por esto, los estudiantes son quienes realmente dirigen la escuela. No los vemos como nuestros consumidores, sino como nuestros socios. Están con nosotros durante dos años, pero permanecen mucho tiempo más. Esta cultura familiar nos ha permitido mantenernos unidos frente a grandes dificultades.

-       ¿Cómo logran crear esta cultura y también ser excelentes en la parte académica?

Hay que entender que la esencia de los negocios son las personas. Es decir, no es posible hacer negocios sin lograr crear confianza entre las personas. Para nosotros, la competencia no implica que los demás fracasen, sino en cómo crecer unidos. Cualquier escuela de negocios puede enseñar habilidades analíticas, como el análisis de valor presente neto o el costo de capital; pero esto ya no genera valor para las empresas. Un MBA es sobre todo para mejorar las competencias de los estudiantes. En Kellogg, tenemos un gran rigor académico. Pensamos que la teoría es buena, pero que la teoría en el contexto de los negocios es mucho mejor. Esto hace que nuestros estudiantes se enfoquen en aprender y no en competir. ¿Cómo no enseñar habilidades como negociación y comunicaciones cuando son las personas las que hacen la diferencia? Este es el gran desafío de las escuelas de negocios. Para mí, branding significa describir en pocas palabras aquello que es único en mi compañía. Usted va a Kellogg por su cultura, por su enfoque hacia los estudiantes y para aprender cómo trabajar en equipo. Un egresado también tiene que expresar en muy pocas palabras a un CEO por qué debería contratarlo. Mejores personas son fundamentales en los negocios.

-       Respecto a la relación entre teoría y práctica, muchas facultades en Colombia se precian de su enfoque teórico. ¿Es esto positivo?

La teoría es buena solo en la medida en que los estudiantes logren aplicarla. La sola percepción de los negocios no basta. Las empresas de hoy entienden que su competitividad depende de que sus ejecutivos apliquen los conceptos que han adquirido. Por ello, los MBA deben integrar la parte académica con la relevancia de los negocios. Si esto no se logra, los estudiantes no tendrán valor para las empresas. El reto es enseñar cómo hacer las cosas mejor y en menos tiempo que los demás, lo cual solo es posible cuando se entiende el valor de la ejecución. Para mí, una gran preocupación es el costo actual de un MBA. Con mi sueldo actual no podría pagar la educación de mis hijos. Este inmenso costo se compensa porque luego de un MBA, el salario crece sorprendentemente en países como Estados Unidos. ¿Pero por cuánto tiempo van a poder mantener estos salarios y ser competitivos frente a India o China? Por esta razón, en Kellogg siempre nos preguntamos por el valor de nuestros estudiantes. Si además de combinar teoría y práctica, fortalecemos sus competencias, no tendremos por qué preocuparnos por los salarios porque sabremos que son personas que aportan valor.

-       ¿Por qué prevalecen entonces escuelas con un enfoque tan teórico?

El argumento es que la teoría enseña unas bases que se pueden utilizar en cualquier circunstancia. Y no hay nada de malo en ello. Pero estamos en un negocio en que las tendencias cambian a una velocidad sorprendente. Por eso, siempre estamos pensando cuáles serán los retos que enfrentaremos en los próximos 10 y 15 años. Si ustedes analizan, la caída del muro de Berlín, la Guerra Fría, la Unión Europea, el ascenso de India y China acontecieron en un plazo muy corto. Sin duda, en los próximos años vamos a ser testigos de cambios aún más radicales. Esto significa que las escuelas de negocios tienen que tratar de anticipar el futuro. Pero también que la competencia será cada vez mayor.

-       ¿Qué enfoques se deben utilizar para enseñar en esta perspectiva?

En las décadas del 50 y 60, Harvard asumió el liderazgo de utilizar casos como una forma de mejorar el proceso de toma de decisiones. Pero luego, en los 70, Kellogg y otras escuelas empezamos a atraer gente de distintas disciplinas. Yo, por ejemplo, soy matemático y nunca había estudiado marketing, pero también tenemos antropólogos, psicólogos y físicos. De allí surgieron nuevas perspectivas de educación en management. Hoy nuestro objetivo es que los estudiantes aprendan a anticipar el futuro. Utilizamos casos pero también clases magistrales, planeación de escenarios, simulaciones y cada vez más guest lectures a las que invitamos a las principales figuras del mundo corporativo. De hecho, la combinación correcta del cuerpo de profesores es uno de los mayores retos de las escuelas de negocios. En Kellogg, algunos de los profesores más afamados no son profesores de planta. Es verdad que los profesores que se dedican a la investigación son claves pero también lo son los profesores de práctica que aportan una perspectiva distinta y valiosa.

-       ¿Perderá entonces relevancia la investigación?

Todo lo contrario. Si usted no hace investigación, no podrá mejorar su sistema de educación. Investigación en realidad significa cavar más a fondo. Si usted no investiga, no se dará cuenta de cuánto ignora. Entre más investigue, más podrá renovar e innovar en la forma en que enseña.

-       ¿En qué aspectos pueden mejorar las escuelas de negocios en América Latina?

El problema con algunas escuelas de negocios en esta región es que no entienden la importancia de mantener buenas relaciones con el mundo corporativo. Las facultades deben cuestionarse todo el tiempo cómo mejorar las empresas de su entorno. Además, el sistema educativo en muchas facultades opera en un enfoque 'reproductivo'. Lo que los profesores enseñan luego será impartido por sus estudiantes en el futuro. Esto frustra la creatividad y no se desarrolla la innovación. Es muy difícil estar a la vanguardia cuando se tienen esquemas tan rígidos. Tenemos que dar una mayor flexibilidad a los profesores y programas, y estar atentos a los cambios en el mundo.

-       ¿Cuál es el papel de los valores en la educación gerencial?

Hay un sentimiento en el mundo de los negocios de que la avaricia se está apoderando de la gente. Y yo me pregunto: ¿es esta avaricia consecuencia de la educación en los MBA? o ¿es consecuencia del sistema? Cada vez que hay un escándalo corporativo, lo primero que pensamos es que detrás había un MBA. Pero los MBA han estado por mucho tiempo y también los líderes más exitosos del mundo pasaron por estos programas. Tenemos que enfatizar la noción de la ética en los negocios. Tenemos que enseñarles a los estudiantes que no solo tenemos que incrementar el valor de Wall Street, sino también el valor de la sociedad. Si usted lidera a su gente para que camine a su lado, es distinto a empujarla. La gente lo va a respetar por esta clase de liderazgo. El poder y el papel de las personas están en ascenso. Los aspectos humanos serán el eje de los cambios en la educación gerencial. Si usted logra liderar a sus estudiantes para que lo sigan, ellos estarán aprendiendo de liderazgo. En Kellogg, nuestros estudiantes conocen su misión y al conocerla trabajan por ella. Esta es la estructura que ustedes deben tener.

-       ¿Cómo ve el futuro de la educación gerencial?

Hacia el futuro, la educación de negocios se parecerá al modelo de la medicina. El estudiante irá uno o dos años a las escuelas de negocios a aprender y luego, con la guía de un profesor, estará vinculado a las empresas. Crecerán las prácticas empresariales sin incrementar la duración de los programas. La idea central siempre será maximizar la experiencia. Y en esto, la tecnología puede comunicar a la academia y las empresas.

Nota: Esta entrevista fue hecha a Dipak Jain cuando era decano de Kellogg. Actualmente Dipak Jain es decano en INSEAD.

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero

¿Qué vas a hacer con tu vida en los próximos 5 años?

domingo, 29 de enero de 2012

Alicia Keys - Fallin'

Las historias que me encantan

Desde hace un tiempo vengo pensando que me gustaría convertirme en un catador de historias. Pero no de cualquier historia, sino de unas muy especiales que he venido a reconocer con los años.


Por alguna razón cuando tenía entre 24 y 26 años, mientras trabajaba de tiempo completo en la revista Dinero, gran parte mis contactos eran adultos mayores. Viejitos bien viejitos. Tanto que el día en que me retiré de la revista, mis amigos se burlaban diciendo que me alejaba del periodismo porque mis fuentes ya se habían muerto. Y en efecto Dios a algunos ya se los llevó. Recuerdo mucho tardes enteras conversando con empresarios como Enrique Luque Carulla, John Gómez Restrepo, Gumercindo Gómez, Humberto Serna y Rafael Picciotto, entre muchos otros.

Con el tiempo he entendido un poco este gran gusto por hablar con los adultos mayores. Sobre todo aquellos que han sido exitosos. La conclusión es que los mayores nos ensañan lo que uno puede y no puede hacer en la vida. Nos enseñan que tenemos todo el tiempo del mundo para ser felices y exitosos.

Un día descubrí que Roberto Gómez Bolaños “Chespirito” arrancó a hacer sus personajes bien entrados los 40 años. Uno podría pensar que mucha gente empieza a pensar que si al cumplir los 40s no han logrado sus objetivos en la vida, esos sueños ya se fueron. ¿Qué tal que chespirito hubiera pensado de esta forma? Es evidente que la clave de Chespirito es su profundo amor de por la vida.     

Tampoco se me va a olvidar nunca cuando John Gómez Restrepo, el fantástico empresario con más de 45 empresas a su nombre, me contó en su oficina en el barrio El Poblado de Medellín que a los 45 años dejó todo por estudiar. Según John Gómez este fue el mejor negocio de su vida. Una oportunidad que nunca había tenido y hoy en día a los estudiantes les da pena ir atrasados apenas un año en la universidad.

Así pues que mis historias preferidas son estas. Estas son las historias que me gusta coleccionar. ¿Cuáles historias? Aquellas historias que nos recuerdan que tenemos todo el tiempo para alcanzar nuestros sueños. Pero principalmente aquellas historias de gente que logra metas que nunca se imaginó lograr en su vida, no importa si estas suceden a los 15, a los 30 o a los 50. Lo bonito es que siempre vamos a tener esta oportunidad.

En conclusión, estas son las historias que me fascinan. En algún momento alguien se levanta con el chip distinto y dice voy a lograr esto que nunca he tenido, voy a ser un empresario, voy a ser deportista, no voy a ser más una persona tímida. Siento que soy un testimonio de estas bellas historias. Durante toda mi juventud no muchas personas daban un peso por si yo tenía capacidades o era inteligente. Pero un día todo cambió y simplemente cambié el discurso. Soy capaz y estoy para grandes cosas.

Y esta es tal vez la más bonita enseñanza. Todos los seres humanos podemos ser protagonistas de estas historias en cualquier momento de nuestras vidas. Es cierto, no sabemos lo que viene. Pero tenemos una certeza, tenemos la certeza de que todos tenemos la oportunidad de crear una historia maravillosa. Tenemos la oportunidad de elegir.

Los mejores guerreros son los que saben escoger mejor sus guerras. Si todos escogiéramos en cualquier momento de nuestra vida una guerra, una sola guerra que deseamos ganar desde lo más profundo del corazón, algo que nunca hemos tenido y queremos conseguir. No solo este mundo sería distinto, sino que también todos seríamos más felices.

El pequeño libro de la felicidad

Los 8 secretos del éxito

Su vecino el emprendedor


En realidad el emprendimiento puede ser algo totalmente distinto a lo que piensa. Una mirada fría a las cifras del emprendimiento en Estados Unidos.


No hay duda, los emprendedores son los héroes de nuestro tiempo. Historias como las de Bill Gates, Michael Dell, Mark Zuckerberg, Sergey Brin y Larry Page, personajes que en el dormitorio de la universidad forjaron las semillas de compañías multimillonarias, son el sueño del hombre contemporáneo. De hecho, si en algo están de acuerdo periodistas, académicos, gestores de políticas públicas, emprendedores y ciudadanos en general, es que ¡vale la pena apostarle al emprendimiento! Por crecimiento económico, innovación, por generación de riqueza y creación de empleo, pensamos que necesitamos más y más emprendedores. El emprendimiento está tan de moda que parecería fuera de lugar cualquier opinión distinta. Pues bien, el profesor de la Weatherhead School of Management, Scott A. Shane tiene una opinión muy particular sobre el tema. En su último libro The illusions of entrepreneurship, el profesor Shane argumenta que ciertos mitos afectan seriamente el mundo de los emprendedores.

En opinión de este autor la vida diaria está plagada de mitos del emprendimiento que reforzamos en cocteles, conferencias, libros y revistas. Los hemos idealizado tanto que seriamente los consideramos muy distintos al resto de los mortales. Es por esto que Scott A. Shane se dio a la tarea de recoger los datos y estadísticas más confiables sobre el emprendimiento en Estados Unidos para contrastarlos con nuestra sabiduría popular. Aun cuando sus conclusiones se aplican al caso norteamericano, existen lecciones para nuestra propia realidad. “Puede que mi libro no lo haga sentir tan bien como otras publicaciones, pero sin duda le será más útil", expresó Shane en entrevista.

¿De qué mitos estamos hablando? Lleve a su mente la imagen de un emprendedor.
Mark Zuckerberg fundador de Facebook, que a los 23 años se hizo el joven más rico del mundo, puede ser una idea. Pero en realidad, según estadísticas del autor, el emprendedor promedio es un hombre blanco en sus cuarentas y está casado. Solo 2,4% de las personas que montan empresa en Estados Unidos tiene menos de 24 años. El gran porcentaje se encuentra entre los 35 y 45 años. Y, a pesar de que mucho se ha escrito sobre el emprendimiento femenino, los hombres todavía crean el doble de empresas que las mujeres. Por otra parte, las personas de raza negra solo participan en un 5,1% de los emprendimientos en este país.     

“Contrario a la sabiduría popular, un emprendedor típico no quiere construir un emporio. Según los datos, la gran mayoría simplemente quiere ganarse la vida y su principal razón para montar empresa es que no quieren trabajar para alguien más”, argumenta el autor. Las cifras muestran que el 81% de los emprendedores asegura no tener interés en hacer crecer sus negocios. Además, según cifras del libro, la probabilidad de hacerse emprendedor crece cuando alguien llega a un trabajo en el que gana menos y una de las principales causas de montar empresa es el desempleo.

Según el profesor Shane, los emprendedores están por todas partes. En Estados Unidos es más probable que una persona monte una empresa a que contraiga matrimonio. Incluso, el 41% de la gente intenta ser un emprendedor al menos una vez en su vida. Además, Shane muestra que en la práctica los emprendimientos son más pequeños de lo que pensamos. En Estados Unidos, el 48,40% arrancan en la casa del emprendedor y el costo promedio para montar una empresa está entre US$15.000 y US$25.000 (una cifra pequeña para ese país). De hecho, un emprendedor promedio en ese país solo espera ventas anuales por US$100.000 luego de cuatro años de trabajo.

Leyendas del vecindario

Los mitos urbanos refuerzan las historias de los emprendedores que se hicieron millonarios de la noche a la mañana. Pensamos que siempre va a ser mejor negocio trabajar para uno mismo que para alguien más. Nuevamente, Scott A. Shane muestra que los datos no soportan nuestras leyendas. Una de las estadísticas que más impacta en este libro es que en promedio los emprendedores ganan menos de lo que hubieran logrado si hubieran continuado como empleados. En la perspectiva de Shane, el emprendimiento es más como una ruleta rusa. Un estudio encontró que el 10% de los proyectos  más exitosos concentra el 73% de la riqueza creada en un año por el emprendimiento en Norteamérica. Aunque la gran mayoría de empresas con pocos años de fundadas rodean los US$160.000 en ingresos, una proporción bajísima sobrepasa el millón de dólares.

Por si fuera poco, en la mayoría de países desarrollados, los emprendedores trabajan mucho más que su contraparte empleada. Por ejemplo, en Alemania la diferencia de horas semanales trabajadas son de 56 contra 41. A esto debemos sumarle la incertidumbre del éxito. Aun cuando las ganancias promedio de una empresa que persiste son de US$39.000, como es bien conocido 20% de los proyectos fracasan el primer año y solo el 30% de los emprendimientos llegan a sus diez años de vida. Existen estadísticas que señalan cómo en Colombia estas tasas de éxito son aun más bajas. De todas formas algunos estudios muestran que las personas que trabajan para sí mismas se sienten más felices con su trabajo, 62,5% contra 45,9% de los empleados.

Otro de los mitos populares es que los emprendedores son visionarios, que olfatean oportunidades de negocio a kilómetros de distancia e innovan constantemente. Esta vez también, tristemente, Shane contradice con estadísticas lo que pensamos. Una investigación encontró que el 92% de los emprendedores montan empresas en sectores que tienen experiencia. También un alto porcentaje de personas se lanza a hacerle competencia a su antiguo empleador. Esto hace que los emprendedores escojan los sectores más competidos, como agricultura, comercio al por menor o construcción, en donde hay menos probabilidades de éxito.

Incluso, en Estados Unidos calculan que solo 7% de los emprendimientos se enfocan en tecnologías de punta. En una encuesta, 63% de los emprendedores reconocen no contar con una ventaja competitiva. Otro de los mitos es que vivimos en sociedades cada vez más emprendedoras. Para el caso de Estados Unidos, Scott A. Shane muestra que es todo lo contrario: el porcentaje de la población dueña de negocios en este país cayó del 14,2% en 1983 a 11,5% en 2004. Paradójicamente, las superpotencias del emprendimiento en el mundo moderno son países en desarrollo como Perú, Turquía y Colombia. Para Shane, los niveles de ingresos explican buena parte de la actividad emprendedora de un país. Entre más gana la gente, más alto es el costo de oportunidad de aventurarse en tierras desconocidas.   

Pa’ lante

Sin embargo, el profesor Scott A. Shane no escribió su libro para desmotivar a nadie. “Por seguir mitos errados los emprendedores pueden estar haciendo cosas que los perjudican y dejando a un lado elementos claves para su éxito”, explicó el autor en la entrevista. Dos aspectos muy puntuales llaman la atención en su argumento. Contrario a lo que se cree, sacar una profesión adelante mejora sensiblemente las posibilidades de éxito de un emprendedor. Autores populares como Robert Kiyoski denigran de la educación en la vida empresarial, pero diversos estudios muestran que las empresas forjadas por profesionales tienen ingresos 25% más altos.

Otro tema es no afanarse por empezar muy rápido. Está en nuestra psiquis que el emprendimiento es terreno de jóvenes, pero los estudios muestran que las empresas fundadas por personas entre los 35 y 55 años tienen muchas mayores probabilidades de éxito. Tener experiencia en una empresa, sobre todo cuando se tiene la responsabilidad de dirigir gente, aumenta sensiblemente las probabilidades de éxito. Otras tres recomendaciones valiosas son: escoja un buen sector para trabajar ¿por qué tiene que ser el más competido? Continúe con su proyecto (está demostrado que se hace más fácil con el tiempo, empresas de más de diez años son más rentables y sólidas), y finalmente capitalice las utilidades (capitalizar cambia radicalmente a su favor las posibilidades de triunfar con su empresa, 23% más posibilidades de sobrevivir).    

En el fondo, la visión del profesor Shane es que en cuestiones de emprendimiento no importa tanto la cantidad sino la calidad. Este autor argumenta que no existe evidencia real para decir que el emprendimiento tiene un impacto significativo en el empleo y el crecimiento económico. Además de que las empresas nuevas contratan poca gente, este empleo se pierde cuando muchas fracasan y, en ocasiones, no son cargos de buena calidad. No es fácil digerir la información que nos presenta el profesor Shane. Para quienes defendemos el emprendimiento puede parecernos incluso molesta. 

Pero si lo pensamos con detenimiento existen lecciones que vale la pena tomar para el caso colombiano. Finalmente, muchos emprendedores en el país toman este camino como la única salida para regalarles un futuro a sus familias. Pero además de pensar en más, más y más emprendedores, los esfuerzos deben ir muy encaminados a su sostenimiento. De nada sirven un millón de proyectos si no logramos afianzarlos y no dejarlos caer. Muchas de las iniciativas están enfocadas en crear, pero no tantas en sostener. 

Además, debemos aceptar que no todos encajamos en el plan de vida de un emprendedor. Una mala decisión en este sentido puede conllevar años de amargura. Que sea esta una oportunidad para recibir una opinión distinta y seguir cultivando el emprendimiento en el país.

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Managament de la Revista Dinero

La guerra de los sexos

sábado, 28 de enero de 2012

Con potencial para transformar el mundo

Una mirada a la apasionante industria del capital de riesgo en Estados Unidos y algunos de sus más audaces emprendedores.


Jeffrey Bussgang es un hombre afortunado. Su padre, un sobreviviente del Holocausto, llegó a Estados Unidos en 1949 y, aunque sin un peso, más tarde obtuvo un PhD en MIT y logró crear una exitosa empresa. De esta historia, Bussgang heredó la pasión por emprender. Es afortunado porque, como pocos, ha logrado vivir y entender dos mundos que, a pesar de permanecer unidos, son muy distintos: el emprendimiento y el capital de riesgo. Luego de realizar un MBA en Harvard, Jeffrey Bussgang atendió el llamado de sus instintos. “Para mí el emprendimiento es como una rasquiña, si la tienes no te queda otra que rascarte”, argumenta. En su primera experiencia, Bussgang se vinculó a Open Market un emprendimiento en internet, con tal suerte que un año después, en 1996, se hizo pública con un valor estimado de capitalización de US$1.000 millones. “A los 26 años, en papel, ya era millonario”, recuerda.

Pero la rasquiña del emprendimiento no se quita fácilmente. En 2000, Bussgang intentó nuevamente y, junto al emprendedor Michael Bronner, creó la compañía Upromise, dedicada al negocio del ahorro para educación futura, que en 2006 fue adquirida por Sallie Mae. Fue cuando su rumbo dio un giro inesperado. “Me dejé llevar por el lado oscuro”, recuerda con ironía Bussgang. Por invitación de sus amigos, Chip Hazard y Michael Greeley, fundaron juntos la firma de capital de riesgo Flybridge Capital Partners, que actualmente maneja recursos por US$560 millones. Gracias a los años en que ha sido emprendedor y, ahora, como inversionista exitoso de capital de riesgo, Bussgang ha logrado una visión privilegiada de una industria llena de mitos. Precisamente para apoyar a otros emprendedores, Jeffrey Bussgang quiso contar hasta el más mínimo detalle de cómo opera realmente la industria de capital de riesgo desde adentro. Sin duda, una oportunidad única. El resultado es su reciente libro Mastering the VC Game, publicado en abril de 2010.

Existe una razón muy simple para que este autor quiera enseñarles a los emprendedores la industria del capital de riesgo: “juntos pueden transformar el mundo para bien”. Desde la primera compañía que se fundó en el esquema emprendedor-capital de riesgo, Digital Equipment Corporation (DEC), hace 40 años, esta industria ha invertido más de US$441.000 millones en cerca de 57.000 empresas en Estados Unidos. Tan solo por mencionar algunas: Microsoft, Google, Starbucks, Compaq, Cisco, Amazon, Yahoo!, Apple, eBay, Facebook y YouTube.

Se estima que más del 12% de la fuerza laboral norteamericana trabaja en compañías financiadas por capital de riesgo, que en conjunto pueden representar ingresos por US$2'900.000 millones (cerca del 20% de la producción industrial en ese país). “De hecho, el esquema del emprendimiento soportado en capital de riesgo se ha convertido en una de nuestras mayores exportaciones”, argumenta Bussgang. En 2009, la industria china de capital de riesgo manejó recursos por US$4.000 millones y la india US$1.000 millones, todavía muy lejos del promedio norteamericano, superior a US$25.000 millones anuales.

Para Bussgang resulta curioso que a pesar de su impacto muchos jóvenes no se interesen por el capital de riesgo. Ni siquiera les son familiares nombres emblemáticos como John Doerr, de la firma Kleiner Perkins, famoso por financiar proyectos como Google, Amazon y Apple. “La gente nace queriendo ser emprendedora, pero nadie inversionista de capital de riesgo”, escribe. Sin embargo, un argumento central de su libro es que las firmas de capital de riesgo buscan un tipo muy particular y escaso de emprendimiento. “La verdad es que de las 600.000 empresas que se fundan cada año en Estados Unidos, solo una proporción bajísima es soportada por capital de riesgo”, explica el autor. Usualmente, estos emprendimientos nacen de una idea poderosa, están soportados por tecnologías de punta, requieren de grandes inversiones para arrancar y pueden tardar años en ver sus frutos.

“Los mejores emprendedores quieren transformar su industria, y en ocasiones el mundo entero”, describe el autor. Algunos de estos emprendedores son tan innovadores como la doctora Marsha Moses, quien desarrolló la tecnología para diagnosticar el cáncer con una muestra de orina o el proyecto Sirtris Pharmaceuticals, liderado por el doctor Christoph Westphal, nacido para crear una droga que permitiría al ser humano vivir entre 10 y 20 años más.

“El capital de riesgo es una industria pequeña y exclusiva”, asegura Jeffrey Bussgang. Aunque en 2008 existían 882 firmas de capital de riesgo en Estados Unidos, según la National Venture Capital Association NVCA, para Bussgang solo un grupo selecto de compañías maneja los más grandes proyectos. Entre otras, Sequoia Capital, Kleiner Perkins, August Capital, Union Square Ventures, Polaris Venture Partners y DFJ. Además, geográficamente permanecen altamente concentradas.

El epicentro del capital de riesgo es Silicon Valley, seguido en importancia por Boston y Nueva York; juntos controlan más del 70% del capital en ese país. El 95% de los principales jugadores son hombres que suelen pertenecer a las mismas universidades: Harvard, MIT y Stanford. Esto se explica en parte porque de estas universidades surgen emprendedores como Mark Zuckerberg (Harvard) de Facebook o Sergey Brin y Larry Page (Stanford) de Google.

Para Bussgang, el modelo de negocio de una firma de capital de riesgo es relativamente sencillo. Una vez constituyen un fondo (con ingresos provenientes de familias ricas, universidades, fondos de empleados, etc.) ellos ganan una comisión anual por su manejo. Por ejemplo, por US$100 millones una firma de capital de riesgo, que usualmente opera con tres o cuatro patrocinadores, recibe US$2 millones o US$ 3 millones anuales por identificar emprendedores. Ahora un fondo suele participar entre un 20% y 40% en los proyectos en que invierte y un partner hace parte de su junta directiva. En unos años esperan que, si el proyecto es exitoso, se haya multiplicado el dinero del fondo más de diez veces y la firma de capital de riesgo participe con un porcentaje de estas ganancias (entre un 20% y 25%). Sin embargo, ellos le apuestan a que en algún momento el emprendimiento se venda a otra compañía o se haga pública, donde encuentran los retornos más importantes.

“La rasquiña del emprendimiento permanece constante aún en los momentos más difíciles”, asegura Jeffrey Bussgang. Lo que más le sorprende en su trabajo con emprendedores es que incluso en crisis económicas ellos no pararon de pensar cómo transformar el mundo, tecnologías limpias, software, biotecnología... A pesar de las cifras astronómicas, Bussgang sostiene que la principal motivación de estos emprendedores no es el dinero.

En conclusión el esquema de emprendimiento soportado por capital de riesgo ha demostrado imprimir una velocidad distinta al desarrollo.

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero 

viernes, 27 de enero de 2012

Empresarios exitosos después de los 40


Es posible poner a producir la experiencia, los contactos y la capacidad personal para crear empresa en la mitad de la vida. Lo importante es hacer un análisis de los riesgos y sacudirse de prejuicios. Casos de éxito.


En 1993, Álvaro Jaramillo, entonces presidente de Avianca, tenía buenas razones para estar disgustado con Alfonso Ávila, quien había renunciado a la presidencia de Sam para montarle competencia. Hoy, ambos comparten una historia en común que los hace compañeros. Después de la mitad de la vida decidieron hacerse empresarios. Si en el pasado tuvieron diferencias como ejecutivos, ahora trabajan con un mismo objetivo. AeroRepública, el proyecto de Ávila, resultó un rotundo éxito y luego siguió adelante al desarrollar la novedosa aerolínea EasyFly.

Por otra parte en 1998, Álvaro Jaramillo, quien había desarrollado una carrera brillante como ejecutivo en la presidencia de empresas como Avianca, Invercrédito y el Banco de Colombia, decidió dejar de ser empleado. Con su compañero Hernán Pérez, sin plata en el bolsillo y con una idea que venía acariciando desde hacía años, montó IQ Outsourcing, una empresa que presta servicios de backoffice a los bancos y que hoy es líder en su industria con una facturación cercana a los $40.000 millones.

En efecto estas historias de éxito adquieren un matiz especial al considerar que cuando iniciaron sus respectivos negocios Jaramillo tenía 45 años y Ávila 51, edades en las que muchas personas descartan cualquier posibilidad de asumir riesgos sustanciales y más bien concentran sus esfuerzos en asegurar estabilidad para sus años de madurez.

Crear empresa y hacer fortuna después de los 40 años es un reto particularmente difícil; sin embargo, hay fuerzas crecientes que están llevando a más personas a considerar esa alternativa. La primera es la insatisfacción con lo que se hace. Nuestra sociedad tiene un sesgo a favor de la juventud que se agudiza cuando un cuarentón pretende hacer algo novedoso o arriesgado. Nadie diría que una persona de 40 años es vieja, pero ciertamente ya no se ve bien que se involucre en experimentos. Se supone que a esa edad el individuo debe haber adquirido la madurez necesaria para ahogar muchos impulsos, pero lo normal es que a esa edad la gente haga una evaluación de su vida e identifique focos importantes de insatisfacción.

En el campo laboral, los ejecutivos de alto nivel suelen encontrar una gran piedra en su zapato, pues el éxito alcanzado esconde una frustración básica. Tienen reconocimiento, pero no tienen verdadero poder en sus empresas. El poder lo tiene el dueño, en tanto que el gerente, por brillante que sea, está obligado a plegarse a la voluntad de aquel. Así funciona el sistema.

Al cuestionamiento interno se suma un ambiente laboral que puede ser abiertamente hostil una vez que una persona pasa los 40 años de edad. “El país tiene enormes problemas para aprovechar la gente con mayor experiencia. El desempleo de ejecutivos de talla internacional es altísimo”, afirmó en una entrevista el consultor Enrique Luque Carulla. “Existe una cultura nociva de declarar la muerte económica a las personas mayores de 30”, afirma Luis Fernando Molina, profesor de la facultad de administración de la Universidad de los Andes. “Muchas empresas son incongruentes. Primero, los ejecutivos les parecen muy jóvenes, pero al poco tiempo, ya están muy viejos”, agrega Molina.

Por otra parte, las reestructuraciones empresariales suelen dejar numerosos desempleados y quienes sobreviven en la nómina descubren que el ritmo de progreso en sus carreras se va a reducir, pues las organizaciones tienen cada vez menos niveles y menos cargos directivos a los cuales se puede aspirar y, en cambio, hay más competencia para llegar a ellos.

Como en tantas otras áreas, las ideas preconcebidas respecto a lo que pueden y no pueden hacer las personas mayores están cambiando, movidas por la fuerza de los números. En Colombia y en el mundo, la población está envejeciendo y la situación es enfrentada por millones de hombres y mujeres. Las edades de pensión siguen aumentando, de manera que a los 40 años de edad un individuo tiene enfrente aún 25 o más años de vida laboral activa (de hecho, apenas va por la mitad del camino).

En vista de lo anterior, la idea de crear empresa después de los 40 debería dejar de parecer extraña. Por el contrario, tiene bastante lógica, pues en ese momento la experiencia, la credibilidad y la energía de una persona pueden estar en el punto ideal para gestar un nuevo negocio. El objetivo de este artículo es presentar numerosos casos de empresarios exitosos después de los 40 años. Entre las fortalezas de estas personas están la experiencia, el conocimiento de su campo, la seriedad a la hora de generar un producto, la red de contactos y las destrezas desarrolladas a la hora de conformar equipos y concretar proyectos en corto tiempo.

La fuerza de la experiencia

José Vicente Pombo, ex presidente de la firma Korn Ferry International, especializada en gestión del talento, cree firmemente en las ventajas de la experiencia. “Cuando se vino abajo el boom de las empresas punto.com, se entendió que para crear empresas no solo se necesita una idea y energía, sino que lo fundamental es la experiencia”, dijo Pombo en entrevista. “Yo, particularmente, no creo en los 'exitosos antes de los 35'. La vida profesional de un empresario o un ejecutivo es una carrera que tiene más de 50 etapas y no solo 15”.

Las etapas que vienen después de los 40 años de edad pueden ser particularmente fértiles para hacer empresa. El experto en talento humano Camilo Vásquez, sostiene que después de los 40 años se inicia un nuevo ciclo en el plan de carrera de las personas, que favorece el emprendimiento. “La gente siente que ha llegado a la mitad de su vida y se pregunta si quiere seguir viviendo esta segunda etapa en la misma forma en que vivió la primera”. Aquí nace lo que Vásquez llama “infidelidad de carrera de los 4”. En los 20, las personas exploran lo que quieren hacer en su vida. En los 30 identifican una carrera y la desarrollan. Pero a los 40 probablemente cambien de opinión sobre su futuro. “A esta edad, cada vez más las personas están tentadas al emprendimiento”, comenta Vásquez.

Es el "segundo acto" en la vida de una persona, un momento en el cual el individuo cambia su entendimiento de la vida en una forma fundamental, bien sea por la fuerza de las circunstancias o con su fuerza de voluntad. Este replanteamiento puede llevar a grandes logros. El novelista Leon Tolstoi afirmaba que si una persona no realiza esta revisión en esta etapa, el resto de su vida será intelectualmente estéril.

En el mundo moderno, la creación de empresa puede convertirse en la forma en que la persona retoma el control sobre su propio destino, después de examinar sus valores más básicos. Esto está ocurriendo en todas partes. Un estudio del banco Barclays en Inglaterra encontró que está aumentando la fundación de empresas por personas mayores (las empresas creadas por mayores de 50 años pasaron del 10% al 15% de todas las nuevas en una década) y estos empresarios tienen características que los distinguen. Tienden a tener mayor educación que los empresarios de menor edad y también tienen mayor experiencia en cargos profesionales y administrativos en comparación con los empresarios más jóvenes, entre los que hay un mayor número de técnicos y personas que cortaron su educación en una fase relativamente temprana para dedicarse a su empresa. El estudio también encontró que estos empresarios les dedican más tiempo a las fases de preparación, incluyendo la realización de un plan de negocios y un presupuesto detallado.

Según el estudio Entrepreneurs Just Get Better With Age, del autor Tim Knox, en Estados Unidos el número de empresarios entre 45 y 64 años crecerá 15 millones el próximo año mientras que el de aquellos entre 25 y 40 años disminuirá en 4 millones. En Colombia hay indicios de una fuerte actividad por parte de estos empresarios. Mientras en el mundo el 15% de los ejecutivos que pierden el empleo monta empresa, en Colombia lo hace el 35%, según datos de CMC.

Oportunidad y riesgo

Las ventajas en términos de experiencia y capacidad se ven contrastadas por una sensibilidad al riesgo que se incrementa con la edad. A medida que pasa el tiempo, las consecuencias financieras del fracaso pueden ser mayores. Si una persona tiene una quiebra a los 30 años, sabe que tendrá muchas oportunidades más para rehacerse. Si la quiebra viene a los 47, quizás la sociedad no le dé más oportunidades. Además, las obligaciones relacionadas con familia, hijos y demás hacen que las consecuencias sean mayores.

Por otro lado, la visibilidad y la reputación de una persona, que son su gran activo después de los 40 años, también pueden convertirse en un problema para crear empresa, pues el costo de perderlos puede ser demasiado alto. Al contrario de lo que ocurre en otras culturas, nuestra actitud frente al fracaso es profundamente negativa. No se le considera una experiencia de aprendizaje, sino como una sentencia que impone un estigma social. El experto en el tema, Gregorio, asegura que “socialmente, en Colombia un emprendedor es un fracasado hasta que demuestra lo contrario”. De hecho, múltiples estudios comparativos han probado que las economías asiáticas son más fuertes en emprendimiento que las de América Latina, porque sus culturas valoran y respetan el fracaso. En Colombia, como lo afirma Camilo Vásquez, “todo el mundo está esperando a que usted fracase para sentirse cómodo, pues eso les da tranquilidad a todos los que no tienen valor para arriesgarse”.

¿Cómo llega la oportunidad? La clave de la creación de empresa es que se presenten al mismo tiempo un evento de cambio en la vida de la persona y una oportunidad que el individuo es capaz de detectar. El evento que dispara la capacidad empresarial puede venir de múltiples frentes, desde la pérdida de los medios de vida existentes, hasta la casualidad.

La credibilidad y los contactos se convierten en un factor crítico de éxito. El ejemplo de Álvaro Jaramillo es claro en este aspecto. “Honestamente, el capital puede ser el commodity más barato del mercado”, afirma. “Lo que realmente importa es la credibilidad y la gente que confía en uno”. Jaramillo había identificado la necesidad de una solución eficiente para el manejo del backoffice de los bancos desde hacía años y había visto un modelo exitoso de solución cuando trabajaba en Philadelphia National Bank, luego de estudiar administración en la Universidad del Norte. Apenas se presentó la obligación de decidir sobre su carrera, pudo verificar que varios bancos colombianos habían tomado ya conciencia sobre la magnitud del problema y entendían que se trataba de un tema estratégico. Cuando Jaramillo se puso en la tarea de atraer inversionistas, logró el apoyo del grupo Sanford para su proyecto. La oportunidad apareció, pero se necesitaban experiencia y visión para reconocerla, y alta credibilidad para lograr aprovecharla.

Para Susanita Posada, en Medellín, el momento de crear empresa llegó simplemente porque no había otra alternativa. Empezó su negocio sola, en la cocina de su casa, con la única motivación de mantener a sus cuatro hijos después que su marido abandonó el hogar. Hoy dirige Tostaditos Susanita una exitosa compañía de alimentos con presencia nacional e internacional. Por su parte, Nicolás Echeverri nunca imaginó que desarrollaría una gran empresa. Comenzó con una máquina de coser y una idea a los 40 años, aplicando sus conocimientos en diseño. Hoy su compañía C.I. Unico compite internacionalmente con firmas como Calvin Klein en el negocio de la ropa interior masculina.

Alfonso Ávila, fundador de AeroRepública, encontró su oportunidad cuando un grupo de inversionistas interesados en montar una empresa de aviación le ofreció la posibilidad de ser socio, por tener el perfil profesional exacto que estaban buscando. Al final Ávila llevó a feliz término un proceso de negociación en el que vendió más del 80% de la aerolínea a la panameña Copa y continuó su camino de emprendedor.

Frank Kanayet, colombiano de origen yugoslavo, visualizó la oportunidad a los 43 años, al darse cuenta de que las multinacionales petroleras no tenían interés en pozos por debajo de cierto tamaño. En sociedad con el chileno Manuel González, empezó a comprar pozos petroleros que no resultaban atractivos para multinacionales como Hocol o Shell. Su empresa Petrotesting se convirtió en uno de los casos más grandes de éxito recientes en la industria petrolera.

William Ruiz trabajó durante 10 años en Imusa y luego 17 años más como gerente de Aluminio Munal, cuando decidió independizarse por una obsesión de crear empleo a los 50 años. Así nació Aluminios Cosmos, en Cali, una empresa que da empleo a más de 281 personas, algunos de ellos sordomudos y analfabetas, y exporta el 60% de su producción a todo el continente con ventas mayores a $10.000 millones. El fundador de Activos S.A., la compañía más grande de servicios temporales del país con más de 17.000 puestos de trabajo, inició su empresa sorprendentemente a los 60 años.

Lanzarse al agua

Para montar un negocio después de los 40 años, la persona tiene que invertir tiempo para aclarar su mente y desarrollar un buen conocimiento de sí misma y tiene que responder honestamente preguntas básicas: ¿Cuento con la energía suficiente? ¿Es en realidad lo que deseo hacer en la vida? ¿Soy capaz de trabajar lo necesario para sacar adelante el proyecto? ¿Estoy dispuesto a afrontar el riesgo financiero?

El individuo tiene que estar dispuesto a arriesgar su status social. Para Juan Carlos Linares, de DBM, firma especializada en desarrollo del talento humano, “en la práctica, la parte emocional es la que más influye para un empresario adulto. Dejar a un lado el status del cargo y sus comodidades, los gastos familiares, el club y la posición de los hijos afectan duramente al emprendedor. Por otra parte, el cónyuge se puede convertir en el principal aliado o el peor enemigo del proceso”, explica Linares. El apoyo del entorno familiar es fundamental. “Nuestra fortaleza es que hemos logrado crecer juntos, apoyándonos entre todos”, dice Rodrigo Otoya, uno de los 11 hermanos de una familia en Cali que se propuso crecer unida hasta crear todo un conglomerado empresarial después de los 40.

Por otra parte, el ejecutivo que pasa a ser empresario también debe aceptar que no tiene todas las habilidades necesarias y debe rodearse de otras personas. Liliana Gallego, presidente de la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia (IEBTA), explica que “aunque es evidente que la experiencia en los empresarios les permite poner en marchar sus proyectos en menor tiempo, estructurar planes de negocio más aterrizados y enfocar mejor los mercados, a veces se les olvida que es importante juntarse con gente joven, que conozca nuevas tecnologías y métodos, tenga menor aversión al riesgo y les imprima innovación a los proyectos”. Es posible que el empresario tenga que aprender esta habilidad de confiar en otros más jóvenes, y esto puede ser difícil después de los 40 años.

Son muchos los cambios que una persona debe asumir para lanzarse a crear empresa después de los 40. Sin embargo, los ejemplos muestran que es posible lograrlo para quienes se lo proponen y están dispuestos a asumir los sacrificios necesarios. Lo primero, no obstante, es sacudirse las ideas fijas que le dicen a la gente que a los 40 años está demasiado vieja para asumir riesgos y crear cosas nuevas. Por el contrario, esta etapa puede ser la mejor para capitalizar la experiencia y desarrollar un modelo de vida capaz de dar altos beneficios y satisfacciones en la segunda mitad de la existencia.

Autor: Carlos Andrés Vanegas