Arquitectos

Recomendaciones claves para rediseñar con éxito su modelo de negocios.

 Para algunos autores, las oportunidades de innovar con modelos de negocios distintos, se asemejan a quien puede dibujar en un inmenso “espacio en blanco”. Estos son territorios inexplorados para una empresa, lejanos a su actividad principal. Es decir, representan una hoja en limpio donde los líderes empresariales se pueden sentar a rediseñar su futuro.

“A pesar de que todo el mundo habla de modelos de negocios, pocas personas realmente conocen qué significan o cómo innovar cuando una oportunidad o una amenaza lo ameritan”, asegura el autor Mark Johnson en el libro Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal (Harvard Business Press). Johnson es el presidente de Innosight, la prestigiosa firma de consultoría en innovación que fundó junto al profesor de Harvard, Clayton Christensen.

Según investigaciones de Innosight, la mitad de las 26 compañías que ingresaron a la lista Fortune 500 entre 1997 y 2007, como eBay, Amazon.com, Google, CarMax, AutoNation y Express Scripts lo hicieron gracias a una innovación en su modelo de negocios.

Aun así, se calcula que en promedio tan solo un 10% del presupuesto en innovación se destina a este “espacio blanco”. “Seguimos pensando que innovar solo concierne a productos, procesos y tecnologías. En este proceso las compañías establecidas se quedan relegadas, pues la mayoría de las innovaciones en modelos de negocios provienen de nuevos jugadores”, argumenta Johnson en su libro.

Entonces, ¿qué significa innovar el modelo de negocio?

Para Mark Johnson, revisar la historia de una compañía es la mejor forma de entender un modelo de negocios. “Inicialmente, las líneas que describen su figura no son muy precisas”, argumenta el autor. Pero pronto, si tiene suerte, una empresa empieza a ser muy buena en lo que hace mejor.

“Aquella estructura de procesos, recursos e iniciativas para atender a un cliente, sacando de allí un provecho, es básicamente su modelo de negocios”, explica Johnson. Sin embargo, actualmente la mayoría de industrias ven amenazada su actividad principal.

En sus libros el profesor Clayton Christensen habla del growth gap, la creciente distancia entre lo que el negocio principal de una compañía puede ofrecer, y sus expectativas de crecer. Ese afán de tener que compensar incluso el deterioro de los mercados tradicionales es lo que obliga a las compañías a revisar su “espacio en blanco”.

Pero lanzar nuevos trazos en esta dirección suele ser más riesgoso de lo que los empresarios piensan. Aun cuando el famoso centro de investigaciones de Palo Alto, de Xerox, tenía las tecnologías que dieron origen a empresas como Adobe y 3com, solo pudieron tomar vuelo fuera de allí. “Hasta el proyecto más ambicioso puede fallar si no tiene las bases justas para soportarlo”, puntualiza Johnson.

Cuatro trazos

En su libro, Mark Johnson plantea un modelo con cuatro elementos clave para rediseñar un modelo de negocios. “Algunos líderes visionarios intuitivamente reconocen qué deben hacer para rediseñar o crear modelos de negocios totalmente nuevos. El resto, necesitamos de una guía en el proceso”, sostiene Johnson en su libro.

El punto de partida en esta metodología es definir muy bien lo que se conoce en gerencia como la propuesta de valor. “Lo intrigante es que muchas compañías realmente no conocen a sus clientes. Observar con detenimiento cuál es la tarea que en el fondo pretenden cumplir amplía su visión”, adiciona el autor.

En una segunda instancia, la proposición de valor debe estar ligada a una renovada forma para conseguir utilidades. Suele pensarse que el iPod fue el primero en aprovechar la tecnología MP3 para distribuir música. No obstante, ese honor pertenece a la empresa Diamond Media, en 1998. Para Johnson, el éxito de Apple con el iPod es un caso perfecto de una innovación en modelo de negocios. “Tres años después de su lanzamiento, introducir iTunes al mercado fue el detonante para que el proyecto despegara”, explica en el libro.

Hoy en día, ambas tecnologías facturan más de US$10.000 millones y representan cerca de 50% de las ventas de Apple. Otro ejemplo similar es Amazon.com. Según cálculos referidos en el libro, en promedio, un libro tradicional de librería puede venderse cerca del día 167 después de entrar al inventario, mientras que la factura de pago al proveedor se hace efectiva a los 90 días. En el caso de Amazon, al no requerir de inventarios por estar en internet, recolecta el dinero por la venta 41 días antes de pagarlo al proveedor.

Finalmente, Johnson habla de los procesos y recursos claves para su nuevo modelo de negocios.

La principal razón del fracaso en la implementación y rediseño del “espacio en blanco” es no considerar cada uno de los detalles grandes y pequeños. Cuando una compañía como Ratan Tata de la India se propone crear un auto por US$2.000 o Southwest Airlines crear el esquema de aerolíneas de bajo costo, esas iniciativas deben estar soportadas por hechos concretos, en recursos y procesos.

El mundo de los negocios es muy dinámico. Hace pocos años, los principales autores sobre gerencia sostenían que las empresas se debían amarrar a sus negocios principales. Pero existe un mercado muy competido y en muchos casos esta estrategia ya no funciona.

Cuando identifique una oportunidad, o ante una inminente amenaza, recuerde que puede actuar también como un arquitecto. Tome esa hoja en blanco y rediseñe su futuro.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero