Goles, estrategias y semiglobalización

En los mercados internacionales todavía persisten amplias brechas culturales, geográficas, económicas y administrativas que amenazan fuertemente los planes de internacionalización. Estrategias de negocios para un mundo semiglobalizado.

En un artículo publicado por el International Herald Tribune, el pasado secretario general de las Naciones Unidas, Kofi Annan, no ocultó su envidia al reconocer que a la FIFA pertenecen más países que a la misma ONU. Así es, nadie podría dudar que el fútbol es un mercado altamente globalizado. En 1999 el Chelsea F.C. fue el primer equipo en Inglaterra en arrancar un partido sin un solo jugador inglés en la cancha. Entre 2004 y 2005, el 45% de los jugadores de esta liga eran extranjeros. Las guerras mundiales del siglo pasado cerraron las canchas de la globalización del fútbol, pero desde los años 50 el Real Madrid, entre otros equipos, fue los pionero en contratar jugadores extranjeros.

Hoy, según un estudio de la firma Deloitte & Touche, el mercado internacional del fútbol está cada vez más concentrado en pocas escuadras verdaderamente internacionales.

Sin embargo, el terreno en el que se juega internacionalmente el fútbol también tiene sus límites. A pesar de su popularidad, y de múltiples esfuerzos, no ha podido consolidarse como un deporte dominante en Estados Unidos la industria deportiva más grande del mundo. Por otra parte, experiencias de compañías como Hicks, Muse, Tate & Furst, que fracasaron invirtiendo en el mercado brasilero con la adquisición del Corinthians, evidencian que en este negocio el marcador no siempre está asegurado.

Y aquí, a pesar de la desilusión de los hinchas, quiero decir que este no es un artículo sobre fútbol. Simplemente es un ejemplo de cómo variables económicas, culturales y geográficas, impactan inclusive los mercados que consideramos más globalizados.

El mercado internacional de los goles es tan solo el abrebocas con el que Pankaj Ghemawat, profesor de IESE Business School de España arranca su más reciente libro Redefining Global Strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. De origen hindú, Ghemawat trabajó por muchos años junto a Michael Porter, entre otros, en la Escuela de Negocios de Harvard, liderando los temas de estrategia y negocios internacionales.

Este nuevo libro de alguna forma es la respuesta al bestseller La tierra es plana del columnista del New York Times, Thomas L. Friedman. La idea es sencilla. El mundo no está tan globalizado como creemos, deseamos o nos han vendido expertos, académicos y periodistas. Ghemawat postula más bien un estado de "semiglobalización" en el que todavía persisten distintas brechas entre los países. Como veremos, por cuenta de una visión exagerada de la globalización, muchas empresas han salido goleadas en las canchas internacionales.

¿Globalización = Apocalipsis?

También profesor de Harvard, Ted Levitt fue uno de los pioneros en desarrollar el concepto de globalización y su impacto en los negocios. En la visión clásica de su libro The globalization of markets (1983), gracias a la globalización es posible para las empresas “vender las mismas cosas en la misma forma en todas partes”. De igual manera, en las últimas décadas hemos presenciado toda clase de visiones exageradas sobre la globalización con títulos tan provocativos como El fin de las distancias (2001) o La tierra es plana (2006).

No obstante, cuando se analizan críticamente los datos en la forma que lo hace Pankaj Ghemawat, un mundo distinto aparece. Por decir algo, Ghemawat muestra que la proporción de la inversión extranjera directa en la formación de capital mundial ha permanecido inferior al 10% desde que se tienen registros. Es decir, más del 90% de las inversiones se siguen realizando con capitales locales.

Incluso, se atreve a proponer que respecto a temas internacionales casi siempre aplica lo que llama “el supuesto del 10%”. Ghemawat presenta estadísticas como el número de llamadas internacionales contra locales, inmigrantes en relación a la población global, estudiantes de intercambio vs. nacionales, comparaciones en patentes, investigación en gerencia, filantropía, todos por debajo del 10%.

Así pues, realmente no vivimos en un mundo tan globalizado como pensamos.

Obsesión por el tamaño

Toda esta discusión entre académicos, expertos y periodistas sobre el estado actual de la globalización podría pasar desapercibida, si no es porque realmente impacta los negocios. Considere el caso de Coca Cola. Robert Woodruff, presidente de la compañía entre los años 20 y 80, solía decir “Coca Cola debe dominar en cada mercado del planeta. Sentimos que debemos plantar una bandera en todos los países, incluso antes de que lo haga Jesús”.

Su reemplazo, el celebre Roberto Goizueta, continuó con esta expansión con el objetivo de convertir a Coca Cola en la bebida mundial de mayor consumo, como para ese entonces ya lo era en Estados Unidos. La estrategia era coordinar desde Atlanta, la sede de la multinacional, las funciones claves como mercadeo y replicarlas en todo el mundo. Pero aun cuando la gestión de Goizueta fue todo un éxito, fueron sus sucesores Douglas Ivester y Douglas Daft, quienes tuvieron que afrontar la dura crisis por el agotamiento del modelo.

La economía mundial a finales de los 80 y en los 90, las crisis de Rusia, Brasil, Asia y México, pusieron a la compañía en aprietos. Desde entonces ha sido evidente la necesidad de coordinar esfuerzos desde la casa matriz y las empresas donde se tiene presencia. Un duro proceso de aprendizaje.

Tanto el caso de Coca Cola, como el ejemplo del fútbol en Brasil, ponen en evidencia errores típicos en los negocios internacionales. “Muchas veces las compañías al tomar decisiones internacionales solo se fijan en la variable tamaño en los mercados”, sostiene Ghemawat.

En medio de tanta obsesión por el tamaño olvidan entender y analizar particularidades puntuales en cada nación o industria. Star TV, por ejemplo, nació en 1991 como proveedor de televisión satelital en toda Asia. Un mercado gigante, pero se olvidaron de que también en Asia la gente tiende a preferir el contenido local, y por esto fracasaron.

El valor de las distancias

En últimas el trabajo del profesor Pankaj Ghemawat es un esfuerzo por reconsiderar el valor de las distancias. Incluso multinacionales exitosas en el campo internacional como Wal-Mart han tenido que recoger sus banderas en países no rentables. Al evaluar por tamaño, los países más atractivos para Wal Mart serían China, Alemania o Brasil. Sin embargo, cuando se considera la rentabilidad, los países que han demostrado mayor potencial son México, Puerto Rico y Canadá.

Pankaj Ghemawat entiende las distancias como un concepto mucho más amplio. No solo Colombia y Venezuela comparten frontera en común, sino también el idioma, la religión, estructuras administrativas y legales similares. Lo cual explica nuestras relaciones tan fuertes en la parte comercial. Este mismo tipo de características son cruciales en cualquier parte del mundo.

La alineación

Ghemawat condensa todas estas diferencias en su modelo de distancias CAGE. Esta sigla incluye barreras culturales, administrativas, geográficas y económicas. Estas variables pueden ser tanto amenazas como oportunidades. En la parte cultural el caso de la firma Star TV que fracasó por no tener en cuenta las características del mercado asiático. Pero ahora considere el ejemplo de la empresa AmorePacific, el principal proveedor de cosméticos en Corea del Sur. Dadas las calidades muy particulares de la piel en este país y del tipo de maquillaje, ningún competidor internacional ha podido competir en este mercado. Una ventaja que AmorePacific ha sabido aprovechar. Esta experiencia también la comparte AmBev que ha aprovechado la imagen de Brasil en el mundo para empezar a comercializar su cerveza Brahma como sinónimo de alegría, carnaval y frescura típicos de dicho país.

Por no tener en cuenta variables administrativas y políticas, muchas multinacionales han entrado en dificultades. Ejemplos evidente son la disputa entre Exxon Mobil y Pdvsa, y de la nacionalización del gas y el petróleo en Bolivia. Por otra parte, existen ventajas de idioma, educación y del mismo esquema legal entre India y Estados Unidos que han permitido que este país concentre la mayor parte del offshoring de sus servicios tecnológicos.

¿Para qué internacionalizarse?

Adicionalmente Ghemawat plantea una pregunta adicional ¿para qué internacionalizarse? En el clamor por la globalización es fácil escuchar frases de ejecutivos como “internacionalizarse o perecer", “más es mejor”, o “el mundo es la frontera final”. Curiosamente todas expresiones relacionadas con el tamaño.

No obstante, Ghemawat tiene una visión distinta presente en casos exitosos internacionalización como Cemex. Esta multinacional mexicana pasó en pocos años, gracias a sus proyectos de expansión internacional a alcanzar el tercer lugar mundial, cuando antes no aparecía en los primeros lugares.

Ghemawat muestra que la internacionalización le permitió a Cemex, sobre todo, ser más rentable que su competencia Holcim, consolidar su marca, reducir su exposición al riesgo, mejorar sus esquemas logísticos y todo un flujo de conocimiento entre países. Cemex sobre todo se hizo experto en países en vías de desarrollo como México, y en costos más bajos, lo que le dio una ventaja internacional. Por eso, en los proyectos de internacionalización hay que escoger además de los destinos, las razones precisas para ser exitosos.

Finalmente, dado su carácter de consultor Ghemawat presenta tres estrategias para combatir globalmente: adaptarse, agregar y aprovechar oportunidades de arbitraje. La frase popular de los negocios internacionales, piense global, actúe local, tiene mucha tela de donde cortar. Es la oportunidad de hacerlo seriamente en un mundo aparentemente aun semiglobalizado.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero