¡90 días cruciales!

Los tres primeros meses en un cargo son fundamentales para el éxito de cualquier ejecutivo. ¿Qué hacer para superar con éxito los primeros días en una empresa nueva?

Recuerde por un momento lo que sintió el primer día en alguna de las empresas en las que ha trabajado en su vida. Tal vez el que más lo haya impactado. Qué tal el primero. ¿Recuerda la ansiedad? Tantos pensamientos como caras nuevas a su alrededor. Nuevo jefe, nuevos compañeros y nuevas responsabilidades. Una extraña sensación que combina la angustia con la ilusión. Ahora piense. Parado allí ese día lleno de expectativas sobre el futuro en su nuevo empleo, ¿tuvo una guía de cómo actuar en los próximos tres meses? ¿Prever errores? ¿Identificar oportunidades? Cómo operar en estas etapas críticas de transición en la vida profesional, ya sea en un cargo nuevo o luego de un ascenso, es un tema crucial en los negocios. Sin embargo, por alguna razón, no es ampliamente difundido entre empresas y ejecutivos.

“Los trabajos de toda la vida se acabaron. Hoy las personas viven entre 10 y 20 experiencias laborales en su vida profesional. Acoplarse a una nueva empresa es una tarea que repetirán muchas veces y de ahí el valor de aprender a hacerlo”, argumenta Isabel Londoño, consultora internacional con experiencia en organizaciones como la Fundación Kellogg y Oxford. Para llenar este vacío, Michael Watkins, reconocido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, publicó el libro The first 90 days (Los primeros 90 días, 2003), un completo modelo para afrontar con éxito estos tres primeros meses decisivos, el “tiempo de prueba”, tanto para empresas como para ejecutivos para demostrar sus capacidades.

Para Watkins, lo que realmente sucede es que las compañías utilizan los primeros 90 días para foguear a sus ejecutivos en una especie de callejón sin salida. ¡Los echan al agua para indagar si nadan o se ahogan! Este liderazgo 'darwiniano', como expresa el autor, es nocivo tanto para las empresas como para los ejecutivos. En sus investigaciones solo pudo identificar casos muy específicos de empresas en Estados Unidos con programas verdaderamente enfocados a vincular correctamente nuevos colaboradores, como General Electric.

“No se entiende cómo las empresas gastan millones en consultorías para identificar nuevos talentos y una vez los contratan, dejan que se quemen”, argumenta la experta colombiana Isabel Londoño. De hecho, esta consultora sostiene que en Colombia la situación es más complicada, pues muy pocas empresas tienen programas de inducción formales y adecuados. “Estos suelen ser meramente informativos, pero no logran que la gente se inserte positivamente en las organizaciones”, afirma Londoño.

El plan para seguir

Por fortuna, usted puede mejorar sustancialmente su desempeño en un cargo nuevo, si tiene en cuenta una serie de recomendaciones y pautas. Es decir, si tiene una estrategia. Para el profesor Watkins, cada persona que se enfrenta a un nuevo reto profesional debe empezar por crear su propio Plan de 90 Días. “Normalmente, la gente fracasa en estos procesos porque solo presta atención a su sentido común y actúa por instinto, como algo intuitivo”, asegura Londoño. En este sentido, existe un concepto en el libro particularmente útil. The Breakeven Point o punto de ruptura en el que los ejecutivos dejan de extraer valor de la organización para empezar a generarlo. En otras palabras es el momento cuando las personas han ganado tal credibilidad que se hacen necesarias.

Ganar credibilidad y demostrar valor es la meta de su plan de 90 días. En Estados Unidos, los sondeos de Watkins indican que las empresas empiezan a sentir el valor de sus integrantes nuevos luego de 4 ó 5 meses de trabajo. Acortar esta distancia es un desafío de gran beneficio para ambas partes.

“Cada empleo nuevo es la oportunidad para reinventarse uno mismo”, expresa Isabel Londoño. En efecto, el primer paso para enfrentarse a un nuevo reto profesional es olvidarse de su empleo pasado. “Quien realmente no se despide, realmente no da la bienvenida”, agrega. Incluso, la mayoría de las veces, los tránsitos de un cargo a otro se presentan de forma turbulenta, no se ha terminado de formar a un reemplazo cuando ya se asumen nuevas responsabilidades y es como tener dos trabajos al tiempo. Por esto, Watkins aconseja tomar un tiempo para alejarse e ir a descansar para asumir mentalmente el cambio.

Otro error usual que identifica este autor es que las personas suelen creer que “el éxito pasado asegura el presente”. Todo lo contrario. Es el momento para repensar sus fortalezas y debilidades. Lo que más le sirvió antes, en esta oportunidad puede ser su peor debilidad. Probablemente, los campos en los que usted sea fuerte —finanzas, mercado, ventas…— ahora no sean tan prioritarios y deba adquirir nuevas destrezas.

“Lo peor son los sabihondos. Sea siempre humilde pero demuestre desde temprano que tiene carácter y puede dar resultados. Un consejo adicional. Entienda el valor de presentarse, diga su nombre a cada persona, el que llega se presenta pues no tienen por qué conocerlo. Aproveche cada tinto y cada almuerzo”, opina Londoño.

Calentar antes de arrancar

Luego de romper con el pasado y ponerse en sintonía con su nuevo trabajo, usted debe enfocarse en aprender. Watkins considera que el aprendizaje en un cargo nuevo debe formularse como un plan. Y tiene sentido. “Las empresas tienen que reconocer que las personas tienen una curva de aprendizaje, al igual que las personas no deben menospreciar el tiempo que las llevará a ser productivas”, sostiene Londoño. Por tanto, sea paciente en identificar temas críticos de su nueva empresa que incluyan aspectos técnicos como productos, mercados y estrategias, pero también trate de llegar más allá.

Entender las redes informales de comunicación, saber quiénes son las personas críticas o conocer el funcionamiento típico en un día de trabajo son claves que no puede pasar por alto. La ruta es la siguiente. Identifique temas sensibles de aprendizaje, fuentes de información y formule una estrategia de aprendizaje.

Tampoco caiga en el error típico de precipitarse a ejecutar sin entender. Camilo Vásquez, presidente de la consultora Vásquez Kennedy & Partners, enfatiza el valor de comprender la cultura como una primera fase en su incorporación. “El objetivo es identificar las normas culturales, como el estilo del jefe y los colaboradores directos. Comprender tempranamente las similitudes y las discrepancias potenciales entre el estilo del ejecutivo y la cultura de la compañía”, afirma el consultor.

Aquí la palabra clave es credibilidad. Para lograr este propósito, usted puede construir por distintas vías. El profesor Watkins cree que, aunque debe mantener metas ambiciosas en el mediano plazo, usted debe enfocarse en proyectos sensibles que le permitan lograr “alas tempranas”. Definir prioridades es una tarea difícil, pero indispensable en un trabajo nuevo. “Las personas tienen que mostrar resultados, entonces no pueden emprender 40 proyectos a la vez. Hay que asegurar unos pocos pero contundentes”, asegura Londoño. Por ello, cuando se siente a estructurar su Plan de 90 Días, defina metas de corto y mediano plazo.

En el camino hacia la credibilidad, determinar y alinear expectativas se convierte en una tarea indispensable. Esto es lo que Watkins llama “negociar el éxito”. “El ejecutivo debe establecer qué resultados se esperan de él, por parte de quién, con qué prioridad y cómo serán medidos”, afirma Camilo Vásquez. La realidad es que las personas arrancan a trabajar sin preocuparse por establecer qué esperan de ellas y sin conocer bien a su jefe. Por esto, estas metas deben quedar preferiblemente por escrito, como un acuerdo entre usted y quien lo dirige.

Incluso, Watkins plantea en su libro que se deben definir cinco temas centrales con un jefe nuevo en distintas reuniones: un diagnóstico inicial de su trabajo, las expectativas de su labor, el estilo de trabajo (por ejemplo, a su nuevo jefe le gusta que le presente informes escritos, número de reuniones etc.), los recursos con los que va a contar y su desarrollo profesional. Esto es lo que podríamos llamar “gerenciar a su jefe”. “Para triunfar, usted necesita el apoyo de su jefe. En compensación, usted tiene que ayudarlo a triunfar a él”, opina Watkins.

Más que la suma de las partes

Recuerde que por más talentoso que usted sea, sus resultados siempre van a estar atados a otros. “Pocas veces, la gente entiende la importancia de establecer una red de aliados desde temprano”, asegura Isabel Londoño. Esta coalición que debe crear a su favor debe ir más allá de sus colaboradores cercanos. Personas que no hacen parte de su equipo primario, pero que son importantes para la viabilidad de su trabajo. Aprender a identificar posibles contradictores, colaboradores o personas con status y que tienen poder de decisión, es una destreza para desarrollar.

Lo mismo sucede en la conformación de buenos equipos. Watkins dedica un capítulo entero en su libro para explicar este objetivo. Esto es un desafío doble. Afrontar un proceso de transición propio al tiempo que ayuda a otros en este camino. Construir equipos es una labor de tiempo completo. Requiere tiempo, diseño, estrategia y atención.

De otro lado, tenga en cuenta la estrategia y las circunstancias de su nueva empresa. Watkins plantea cuatro escenarios que incluyen la gestación de una nueva compañía, afrontar tiempos difíciles, sostener etapa de éxito y cambiar el rumbo. En cada una de estas circunstancias, cada componente en su plan de 90 días tiene que estar alineado.

Por último, el equilibrio entre la vida familiar y el trabajo debe ser una prioridad desde el primer día. “Usted no le puede decir a una empresa que va a trabajar los primeros meses hasta las 2 a.m. y que luego va a atender a su familia cuando ella ya no esté. Las empresas tienen que entender que usted será productivo solo en la medida en que esté equilibrado emocional y laboralmente”,  explica Isabel Londoño.

El rol de las empresas

El desafío de tener éxito en los tres primeros meses en un trabajo nuevo no es solo de las personas. En opinión de Watkins, las empresas deberían ser las más interesadas en aprender a conducir estas transiciones. La estrategia de mirar si el ejecutivo “nada o se ahoga” es muy costosa. Acortar los tiempos de acoplamiento y mejorar los porcentajes de éxito son una oportunidad no vista.

Desde esta perspectiva es evidente que el período de prueba no es solo paras las personas. “Me atrevería a decir que en los tres primeros meses de trabajo son más las empresas que le fallan a la gente, que la gente que les falla a las empresas”, dice Londoño. Hay que recordar que en la legislación el llamado período de prueba es de ambas partes. Ambas partes en el país tienen que poner de sí para mejorar en este campo poco explorado de la gerencia.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Artículo para la sección Management de la Revista Dinero