Cada año en el mundo editorial se publican alrededor de
11.000 libros de gerencia. En medio de semejante competencia, ¿qué posibilidad
podría tener un PhD. de la Universidad de Lausanne, en Suiza, de crear un best
seller? Alexander Osterwalder, en compañía del profesor Yves Pigneur, convirtió
su tesis doctoral en un modelo para innovar que hoy es la guía que utilizan
emprendedores y compañías en todo el mundo. Pero, como su mayor fortaleza está
en la transformación de modelos de negocios, quisieron también cambiar las reglas
en la industria editorial.
Para lograrlo, hicieron de su libro un proceso colectivo:
más de 470 coautores participaron y patrocinaron el proyecto en todo el mundo.
El resultado es la famosa publicación Business Model Generation, que presenta
el modelo Canvas para innovar gráficamente los modelos de negocios a partir de
bloques conceptuales y de una definición compartida. Esta herramienta está
siendo utilizada por compañías del tamaño de Facebook o Google, y también en
muchos de los nodos del emprendimiento a nivel global. Entrevista exclusiva con
Osterwalder.
—
¿Por qué es clave tener una definición compartida de modelo de negocio?
Imaginen una reunión en donde se quiere establecer el
modelo de negocio para una multinacional, un producto o para un emprendimiento
de alto impacto. Si las personas no tienen una definición compartida, esta
discusión no va a llegar a ninguna parte. La calidad del debate va a ser muy
pobre. Algunas personas van a hablar de estrategia, otras de operaciones o de
mercadeo. Para nosotros, el modelo de negocio es la forma en que las compañías
tratan de “crear, entregar y capturar valor”.
Pero mucho más importante que esto es poder lograr
plasmar muy rápidamente el modelo de negocio para que todos lo puedan ver.
Tener un lenguaje visual compartido mejora en 100% la calidad de las
discusiones. Por esto, el modelo Canvas, con 9 bloques conceptuales, ha sido
tan exitoso. Gracias a este, las personas pueden graficar de forma tangible,
intuitiva y práctica los modelos de negocios. Esto permite que las discusiones
lleguen más allá de tan solo el bla, bla, bla.
—
¿Qué significa entonces innovar en el modelo de negocio?
Innovar en el modelo de negocio es una acción que
transforma uno o más de los 9 bloques conceptuales del Canvas. Pero tal vez
esta no es la pregunta clave. Lo que realmente importa saber es si su empresa
tiene el modelo de negocio correcto y si este todavía es competitivo. Hace 20
años los presidentes de empresa y los emprendedores no se hacían este tipo de
preguntas. Pero hoy en día existen industrias enteras donde el modelo de
negocio se ha hecho obsoleto de la noche a la mañana. La música, los medios y
la industria farmacéutica han tenido que reinventar sus modelos de negocios.
Mis ejemplos preferidos son Amazon y Apple. Estos líderes
han tenido que cambiar su modelo de negocios varias veces en los últimos años.
Ellos saben que si no lo hacen, su competencia lo hará por ellos. Actualmente,
el gerente de una empresa o un emprendedor va a tener que ejecutar varias
innovaciones en el modelo de negocio en toda su carrera profesional.
—
¿Qué es y cómo podemos utilizar el modelo Canvas en la práctica?
El modelo Canvas es una simple herramienta para
visualizar su modelo de negocio actual, para mejorarlo o para crear uno nuevo.
El desafío de crear un modelo de negocio desde cero siempre va a ser más grande
que simplemente hacer mejoras. Ahora bien, la forma de utilizarlo es bajarlo
gratis de internet e imprimirlo en el formato más grande que pueda. Nosotros
utilizamos el formato que ocupa una pared entera. La clave aquí es tener un
lugar físico e intelectual donde las personas puedan experimentar. Un consejo
es no enamorarse con el primer bosquejo que logren desarrollar. Cada integrante
del equipo es como un artista o un arquitecto, y es bueno tener distintas
opciones.
—
¿Cuál sería la principal recomendación para lograr innovar?
A pesar de los progresos tecnológicos y conceptuales,
siempre la principal barrera para lograr innovar va a ser el miedo al fracaso.
Este es el rol fundamental de un líder que en realidad quiera innovar. Si no
hay fracaso, no hay innovación. Entonces, es crucial que los líderes legitimen
a quienes desean experimentar con futuros distintos.
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