¿Qué pueden hacer los empresarios para construir un mejor país? – Miércoles del Emprendimiento – Gabriel Díaz Ardila. Presidente del Grupo Empresarial, OIKOS (NOV 07 – 5:00 p.m.)

Los mejores emprendedores del país en la Javeriana – Gabriel Díaz Ardila. Presidente del Grupo Empresarial, OIKOS (07 de Noviembre – 5:00 p.m.)

La Red de Emprendimiento Javeriano tienen el placer de invitar a toda la comunidad universitaria, y al público en general, el próximo 07 de Noviembre a la séptima charla de su programa: Miércoles del Emprendimiento.

En esta oportunidad nos acompaña un conferencista espectacular. El Javeriano Gabriel Díaz Ardila (Ingeniero Civil 1971 y Licenciado en Filosofía y Letras 1970) Presidente del reconocido grupo constructor OIKOS.

Como muy pocos Gabriel Díaz Ardila tiene la visión del rol social del empresariado para construir un mejor país. No se pierdan esta inolvidable charla de uno de los líderes empresariales más destacados de nuestra universidad.

La conferencia es el día Miércoles 07 de Noviembre a las 5:00 p.m. en el Auditorio B de la Facultad de Ciencias. Este auditorio queda ubicado en el edificio 53 (Jesús Emilio Ramírez), cuarto piso. La conferencia está abierta al público en general.

Informes:

Profesor Carlos Andrés Vanegas

Tel: 3208320 Ext. 3173

carlosavanegast@gmail.com

‘Hay emprendedores, y el ecosistema evoluciona’

 Fuente: Portafolio.co

IDEO es una firma de diseño con sede en Silicon Valley que desarrolla iniciativas en productos y servicios con impacto social, en educación o inclusión financiera.

En Colombia hay una naciente inquietud por vincular procesos innovadores en el corazón de los negocios, aunque todavía falta cierta sinergia entre lo que hacen el Gobierno, las empresas, la academia y los centros de investigación.

Connect Bogotá es una organización creada hace un año, por iniciativa de 50 instituciones, 22 universidades y algunas grandes empresas como Davivienda, Seguros Bolívar, IBM, Suramericana e Invest in Bogotá, entre otras, que asumió el reto de transformar a Bogotá y Cundinamarca en una de las tres regiones más innovadoras de América Latina.

Con el objetivo de traer a la ciudad buenas prácticas que sean adoptadas, Connect Bogotá invitó a Ilya Prokopoff, socio de IDEO, empresa con sede en Silicon Valley (EE.UU.), para que analizara lo que están haciendo las empresas en esta materia y las asesorara en el siguiente paso en esta escala de valor agregado.

Portafolio habló con Prokopoff sobre la impresión que le dejó la visita a organizaciones como Carvajal, Telefónica, Nestlé, la Fundación Social, el Banco Caja Social y la Universidad Minuto de Dios.

¿Qué le gustó de este acercamiento con la innovación en Bogotá?

Me impresionó el proceso y el trabajo que hay detrás de las iniciativas que existen.

Lo que está haciendo UniMinuto, al generar una educación de alta calidad a precios asequibles, que además genera un impacto social, por ejemplo. Hay inquietud por hacer cambios a partir de la innovación, y cuando se vincula a la gente, ese es el camino.

¿Cuál es el aporte que puede hacer IDEO a estas iniciativas?

IDEO cree en colaboración profunda con los clientes. La combinación entre el entusiasmo de las organizaciones y el pensamiento de diseño (design thinking) es una buena química.

Nuestra metodología está centrada en el ser humano, eso la hace diferente, y nos inspira el entorno que se vive en Colombia, con empresas grandes y pequeñas que quieren generar un cambio.

¿Por qué regiones como Asia le llevan tanta ventaja a América Latina en este tema?

Mientras que Asia ha trabajado en innovación durante mucho tiempo y se ha convertido en una fábrica de ideas, Latinoamérica se ha dedicado a definir las oportunidades, mejorar el perfil de los profesionales y crear la base para que luego todo eso ocurra.

¿Qué ‘pecado’ se está cometiendo en Colombia?

Falta más relación universidad-empresa, porque los claustros han estado más dedicados a educar que a investigar.

No he estado mucho tiempo en el país, pero creo que hay mucho por hacer en el tema de gobierno. Colombia tiene la opción de saltarse un paso, viendo lo que se está haciendo en el mundo para traerlo y aplicarlo acá.

Las compañías están creando oportunidades en servicios.

La meta es que, en el corto plazo, la balanza cambie y empiecen a salir más ideas locales, en lugar de simples adaptaciones a las importadas.

Lo bueno es que hay muchos emprendedores, y el ecosistema que los desarrolla también evoluciona.

Es un ambiente dinámico.

¿Desde la innovación se puede hacer RSE?

La RSE ya no se puede tomar como algo separado del negocio, sino como una estrategia que sirve para el desarrollo de nuevos productos, que generan mayor impacto en lo referente a lo social.

Se deben generar innovaciones en la RSE, pero ligadas a la estrategia del negocio.

La experiencia de Latinoamérica es relativamente nueva. En Brasil, México, Perú y Chile se han dado pasos en este sentido.

¿Le interesaría a IDEO abrir oficina en Latinoamérica?

Esta es una empresa de 600 personas en todo el mundo.

La estrategia es abrir oficinas en mercados donde vemos oportunidades, y, en los últimos cinco años, en Latinoamérica hemos desarrollado proyectos grandes.

Otro factor determinante es tener un foco, unir lo público y lo privado.

Por ejemplo, abrimos en Singapur porque se daba algo de esto, enfrentar retos entre lo público, lo privado, lo social y la universidad.

¿En qué es mejor innovar, en productos o servicios?

IDEO desarrolla servicios para la gente que no está dentro de la economía formal, en el impacto social en educación, en el sector financiero.

Parte de nuestra estrategia es diseñar productos aplicados a la solución de problemas sociales complejos.

David contra Goliat - Lenddo Premio Accenture a la Innovación 2012

Salario a la medida

Viene tomando fuerza en las empresas el concepto de salario emocional, según el cual, el dinero no es lo único que cuenta. Además, es importante entender que no todas las generaciones tienen las mismas prioridades.

Según un reciente estudio patrocinado por la firma Fidelity Investments, el 77% de los jóvenes en Estados Unidos pertenecientes a la conocida Generación Y (aquellos nacidos de1982 en adelante), aseguran que su prioridad a la hora de escoger trabajo es encontrar un lugar en donde puedan equilibrar su vida personal y el trabajo. Es como si de alguna forma cada vez más las personas estuvieran reasignando el significado de la frase bíblica “no solo de pan vive el hombre”.

Esto también está ocurriendo aquí. De acuerdo con la Encuesta salarial y tendencias en gestión humana 2010-2011, liderada por la firma HC - Human Capital en compañía de Legis S.A., 75% de la Generación Y y de la Generación X (todos aquellos nacidos entre 1964 y 1982) en Colombia escogen una oferta laboral teniendo en cuenta las variables referentes a la calidad de vida en el trabajo.

Este no es un dato para pasar por alto. Dicha encuesta es un esfuerzo de análisis de 660 compañías y 530 cargos en 22 sectores distintos de la economía nacional. Para esta muestra en particular, las generaciones X y Y sumadas representan cerca del 80% de la fuerza laboral.

Por supuesto, esta es una tendencia general que no solo abarca las nuevas generaciones. “El objetivo es crear toda una estrategia enfocada al crecimiento personal dentro de las organizaciones”, asegura el presidente de HC - Human Capital, José Manuel Acosta. Fue un proceso natural para esta firma, especializada en temas de gestión humana y compensación, empezar a reconocer que los ejecutivos no necesariamente se estaban dejando seducir por las mejores ofertas económicas.

“El componente monetario en los salarios pierde fuerza con el tiempo”, conceptualiza Acosta. A partir de allí, revisando experiencias principalmente en Europa, hace cerca de cuatro años esta firma desarrolló el concepto de Salario Emocional.

Pensar que existe un “salario emocional” tiene una ventaja muy particular: enfatiza que la retribución al trabajo bien hecho, además del dinero, debe ser un interés genuino por el bienestar y el crecimiento de la gente. De hecho, en la Encuesta salarial y tendencias en gestión humana 2010-2011, se encontró que cerca del 42% de las compañías en el país ya cuentan con prácticas asociadas a este concepto.

En Colombia, una de las organizaciones que se ha empezado a reconocer por tener en cuenta estas ideas es el Hospital Pablo Tobón Uribe en Medellín. Andrés Aguirre, su director general, expresa sencillamente que “si el ser humano fuera exclusivamente corporal se le podría compensar con cosas como a una máquina”. En esta organización a sus más de 1.650 colaboradores se les tiene en cuenta en forma particular en sus procesos de gestión humana.

Para la firma HC - Human Capital el concepto de salario emocional permite organizar diversos esfuerzos en gestión humana, según ellos, en el caso colombiano muchas veces dispersos. Los cinco pilares de esta propuesta son: calidad en el empleo, flexibilidad temporal y especial, desarrollo profesional, servicios de apoyo a la familia e igualdad de oportunidades.

Es aquí donde las cosas se ponen interesantes. No necesariamente a las diversas generaciones: los Babyboomers (aquellos nacidos entre 1946 y 1964), la Generación X y la Generación Y les interesan proporcionalmente las mismas cosas. Se abre entonces para las compañías la necesidad de gerenciar la diversidad y enfocar más efectivamente los esfuerzos en gestión humana.

Un caso perfecto de estudio es la Sociedad Aeroportuaria de la Costa S.A. (Sacsa) en Cartagena. Siendo una compañía de servicios aeroportuarios, la prioridad número uno de esta empresa es su gente. Consuelo Acevedo, su directora de gestión humana, explica que la compañía tuvo una evolución en la cual identificaron que la mayoría de los beneficios estaban enfocados a pocas personas y quisieron llegar a todo el mundo.

Como si se tratara del menú de un restaurante, crearon un portafolio de beneficios donde jóvenes y adultos pudieran escoger. Estos beneficios, a su vez, recogen las distintas variables del concepto de salario emocional. “Para los más adultos, la prioridad es su familia y para los jóvenes crecer y estudiar”, explica Acevedo. Lo interesante de este caso es que con los mismos recursos pudieron llegar y motivar de una forma más efectiva toda la organización.

¿Pero cómo diferenciar los programas de gestión humana de acuerdo a cada generación? Al fin y al cabo, es claro que no todos son cortados con la misma tijera. Al respecto, la Encuesta salarial y tendencias en gestión humana encontró pautas concretas para aplicar en las empresas.

En primer lugar, la palabra clave para la llamada generación de los Babyboomers (1946 y 1964) es la estabilidad laboral. Genuinamente, en ellos la prioridad son los suyos. Algunas prácticas avanzadas de gestión humana, como apoyo a dependientes, asesorías especializadas en temas de interés como la parte legal y financiera, y buenas prácticas de balance vida-trabajo suelen tener un mayor impacto en esta generación. El hecho de poder ir a trabajar con tranquilidad en su futuro y el de los sueños tiene un mayor impacto que cualquier retribución económica.

Para el caso de la Generación X (1964 y 1982) la palabra mágica es desarrollo. Según los expertos, la prioridad para esta generación es crecer personal y profesionalmente. De aquí que el portafolio de beneficios que más podría tener impacto en su desempeño son, por ejemplo, beneficios de estudio, las posibilidades de ascenso y lo retador del cargo en cuestión.

Según HC - Human Capital, para esta generación son efectivos los componentes variables por desempeño en el trabajo. No significa esto que las otras variables no sean importantes para esta generación. Aunque el concepto de familia ha cambiado con el tiempo, muchos de ellos son personas separadas etc, también el tema balance vida-familia es una prioridad en sus vidas.

Finalmente, se podría decir que lo que mueve el piso de la nueva generación Y (1982-) es la variable flexibilidad. Y esta no es una discusión estéril. Según los expertos en contratación de jóvenes, Chris Resto, Ian Ybarra y Ramit Sethi de MIT, lo peor que pueden hacer las compañías al reclutar a las nuevas generaciones es hacerlos sentir aprisionados.

Una estrategia muy distinta es decir ¡vengan aquí, van a prender y cuando sea el tiempo si lo desean se pueden marchar, de ser posible, a un mejor lugar! La generación Y tiene pavor de sentirse estancada. Adicionalmente, como resalta el arranque del artículo, la mayoría, desde el comienzo, no quiere sacrificar su vida por el trabajo.

Es fácil perder la paciencia en muchos casos cuando se trabaja con los más jóvenes. Pero las compañías que logran identificar mejor sus motivaciones llegan a descubrir que tienen un sentido de comunidad, ética de trabajo y progreso de gran potencial.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero

Las 6 claves del juego interior del tenis

Estas son las seis claves del autor Timothy Gallwey en su famoso libro el Juego Interior del Tenis. 

1.    La palabra clave es dejar

Realmente es muy extraño que a veces las personas que más se esfuerzan no logren triunfar. Según Gallwey, confiar en tu cuerpo en el tenis quiere decir dejar que sea el cuerpo el que golpee la pelota. La palabra clave aquí es dejar. “Si tu cuerpo ya sabe cómo ejecutar un drive, entonces deja que ocurra. Si no lo sabe, entonces deja que aprenda”, explica el autor.

2.    Abandonar todo juicio sobre sí mismos

Es evidente que nadie puede ganar un juego si constantemente se está cuestionando si va bien o va mal. Según Gallwey, tanto los juicios positivos como los negativos son igualmente dañinos. Sin embargo, sostiene que dejar de emitir juicios no significa ignorar los errores. “Quiere decir simplemente ser conscientes de las cosas tal como son, sin agregar nada”, comenta.

3.    Aprender a confiar

A veces las ideas más simples son las más poderosas. Cuando alguien asegura que durante un juego se convierte en su peor enemigo y no logra terminar con ese tortuoso diálogo interior ¿realmente qué está pasando? Según Gallwey este es el quid del asunto. “Una parte en mí realmente no confía en mis habilidades. Si confiara, no tendría por qué estar hablando”, enfatiza el autor.

4.    Respetar un proceso natural de aprendizaje

Para Gallwey, su trabajo consiste “en reconocer que existe un aprendizaje natural que opera en todo el mundo –si se le deja–“. A veces a los seres humanos se nos olvida que lo más natural es aprender sin esforzarnos demasiado. “Afortunadamente los niños aprenden a caminar antes de que sus padres les enseñen”, asegura. No están pensando lo hice bien o lo hice mal. Cada caída es un proceso natural de su aprendizaje.

5.    El poder de la concentración relajada

Según Gallwey, la habilidad principal para dominar el juego interior se denomina el arte de la “concentración relajada”. Y aunque suene un poco confuso, “es lograr concentrarnos sin haber intentado concentrarnos. Es sentirnos alerta y espontáneos. Es pensar que podemos hacer lo que tenemos que hacer sin necesidad de esforzarnos demasiado”, explica el autor.

6.    Crear una imagen del resultado deseado

A pesar de lo convincente, Timothy Gallwey es consciente de que no es para nada fácil acallar la mente en momentos de gran tensión. Una buena técnica, en la experiencia de este autor, es aprender a “crear una imagen lo más clara posible del resultado deseado”. En el juego interior una imagen vale más que mil palabras. Pero ciertamente esa imagen no debería ser ver al contrincante derrotado, sino más bien estar allí parado, tranquilo, respirando y disfrutando cada jugada.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero 

El gran maestro

Entrevista exclusiva con Timothy Gallwey el principal autor del mundo en combinar el deporte con los negocios.

A Timothy Gallwey se le reconoce como uno de los padres del coaching en los negocios a escala global. Ha sido asesor de grandes personalidades y de empresas número uno en todo el planeta. Sin embargo, sus orígenes se remontan a una cancha de tenis. Tras competir por más de quince años en el deporte blanco, se dedicó a entender por qué ciertos jugadores pierden en la jugada más fácil del partido. ¿Qué hace que la gente falle en el momento definitivo de un juego? ¿Por qué pierden la concentración en el último movimiento? ¿Por qué juegan tan bien un set y tan mal en el siguiente?

Luego de estudiar literatura inglesa en Harvard, Timothy Gallwey dedicó varios años de su vida a tratar de entender los fenómenos del tenis. Tras entrenar a docenas de jóvenes, encontró cuál era el problema: todo estaba en la cabeza. Entendió que, mientras más instrucciones técnicas recibían sus estudiantes, más se paralizaban al tratar de aplicarlas. No sabían si jugar o pensar. De esta simple observación, Timothy Gallwey desarrolló el concepto de El juego interior del tenis, famoso en el mundo entero.

Para Gallwey, cada juego consta de dos partes: un juego externo y uno interno. En el primero se juega contra el adversario, pero en el segundo es contra sí mismo. “En el juego interior los jugadores se enfrentan a duros obstáculos, como la falta de concentración, el nerviosismo, las dudas sobre sí mismos y la excesiva autocrítica”, explicó Gallwey en entrevista exclusiva.

Para entender mejor estos conceptos, Gallwey aconseja observar con detenimiento a los deportistas en aprietos: ponen tensos los músculos de la cara y el cuerpo. Todos estos son síntomas de que enfrenta un tortuoso diálogo interior del que no se ha logrado desprender. De ahí que los grandes tenistas solo alcanzan su mejor desempeño de forma espontánea. “Y esto solo ocurre cuando la mente está en calma y parece formar una unidad con el cuerpo”, explica el autor.

En efecto, Gallwey opina que todos tenemos dos ‘yos’. El primero es el que da las órdenes y el segundo el que las ejecuta. Al primero le gusta controlar todo, en cambio al segundo le gusta actuar desprevenidamente. El propósito del juego interior, entonces, es acallar ese primer yo el mayor tiempo posible.

Estos simples consejos tienen un enorme impacto no solo en el tenis sino en diversas facetas de los negocios y la vida. 

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero