Caso de emprendimiento Bodytech – Gigliola Aycardi Batista

Andan diciendo que tú y yo estamos locos

Contrario a lo que postula la teoría económica, el comportamiento humano es profundamente irracional. Tanto, que podemos ser predeciblemente irracionales.

Cierto día, la prestigiosa publicación británica The Economist lanzó una promoción que, al detenerse y leerla, resultaba intrigante. Por la suscripción al contenido en internet de la revista, más acceso a sus bases de datos desde 1997, pedían US$59. Por otra parte, para quienes quisieran recibir la revista física en sus casas costaba US$125. En una tercera opción, The Economist ofrecía el contenido online más la suscripción a la revista física por US$125.

No hace falta ser muy detallista para notar que las dos últimas opciones tienen el mismo precio. ¿Puede ser esto posible? Una de las publicaciones más influyentes del mundo, reconocida por ser impecable con la información, ¿pudo haber cometido un error al publicar el anuncio? No hay que ir tan rápido. Según un estudio, cuando se le ofrecen estas alternativas al público, el 84% prefiere la tercera opción, un 16% la primera y, por su puesto, como somos racionales, nadie escogería la tercera. Al fin y al cabo, la última es una ganga, ¡dos por el precio de uno!

Pero es aquí donde los genios del mercadeo de The Economist tenían un as bajo la manga. El mismo estudio encontró que, cuando la segunda opción no está presente, el 68% de las personas prefieren la suscripción en internet, y solo 32% se queda con la revista. El negocio más rentable de los señores de The Economist es vender la publicación impresa y, en este caso, lograron su objetivo.

Ejemplos de este tipo nos hacen pensar seriamente ¿qué tan racionales somos?

Dan Ariely, profesor de la Universidad de Duke, es un hombre con un punto de vista muy particular acerca del mundo. De carácter sencillo, alegre y con una gran pasión por enseñar, Ariely hizo parte por muchos años de la Sloan School of Management y de los prestigiosos Media Lab en MIT.

Pero su vida tiene otra historia: siendo un joven israelí con apenas 18 años, una explosión le causó quemaduras de tercer grado en el 70% de su cuerpo. Dan Ariely tuvo que permanecer tres años en un hospital. Estando allí, se aisló del mundo y empezó a entenderlo desde otra perspectiva.

Cada mañana, las enfermeras tenían que cambiarle su vendaje. Para alguien con quemaduras severas esta es una experiencia terriblemente dolorosa. Al parecer, las enfermeras realizaban este procedimiento lo más rápido posible aumentando su dolor.

Pero con el tiempo, en una serie de experimentos él demostró que la mejor forma de quitar las vendas era hacerlo lentamente, desde zonas con menor dolor a un mayor grado de intensidad.

“La pregunta era obvia. ¿Por qué las enfermeras con años de experiencia en el campo llegaron a una conclusión tan errada”, se planteaba Ariely. Al parecer, no somos tan racionales como creemos. Esto hizo que Dan Ariely se convirtiera en un apasionado por entender nuestro instinto irracional. Su famoso libro Predictably irrational: the hidden forces that shape our decisions ha sido uno de los libros de negocios más intrigantes de los últimos tiempos.

Irracionales por naturaleza

Alguna vez se ha preguntado, ¿por qué ordenamos una pizza y la pedimos con gaseosa dietética? ¿Por qué nuestros compromisos de hacer dieta se desvanecen frente a un postre en nuestras manos? ¿Qué sentido tiene sumar puntos en un supermercado, si en una sola noche gastamos una fortuna saliendo de fiesta o en un restaurante? ¿Por qué aplazamos nuestras tareas? ¿Cómo explicar que siempre que nos proponemos ahorrar terminamos pidiendo prestado unos días antes de la quincena? Y, lo más importante: ¿por qué repetimos estos errores, como si no aprendiéramos de la experiencia?

El profesor Ariely explica en su libro que la economía tradicional parte del supuesto de que somos racionales en nuestras decisiones. Con esta idea en mente, los economistas han forjado modelos de políticas de empleo, comercio o desarrollo. Pero probablemente no deberíamos ser tan optimistas con respecto al ser humano. ¿Qué tal si somos tan irracionales, que rayamos en la locura? Previsiblemente desquiciados. De alguna forma se nos ha hecho creer que nuestra vida es el resultado de decisiones racionales, como al momento de elegir carrera, con quién casarnos, o dónde trabajar. Pero, ¿qué pasaría si realmente no tenemos idea de lo que queremos, si simplemente estamos desnudos ante el destino, y vamos llevando la vida con nuestra propia irracionalidad?

Por ejemplo, Dan Ariely explica en su libro que los seres humanos “nunca tomamos decisiones en abstracto”. Como en el ejemplo de The Economist, las personas solo saben lo que quieren cuando las observan en contexto. Siempre estamos buscando las ventajas relativas de una cosa a otra. Si lo piensa, uno solo descubre lo que quiere ser en la vida cuando conoce a alguien que se ajusta a sus ideales. O, como dice Ariely, el único sueldo que lo puede hacer feliz “es el que es más grande que el del esposo de su cuñada”. Es por esto que decidir no es una tarea fácil, y mucho menos cuando existen múltiples opciones en juego.

Este autor realiza experimentos muy interesantes que desafían la confianza en nuestra toma de decisiones. Tan solo una variable nos puede hacer creer cosas que en el fondo no pensamos, ni sentimos. Suponga que puede escoger entre los planes al mismo precio: Cartagena todo incluido, Santa Marta todo incluido o Santa Marta todo incluido menos refrigerios. Según ejercicios similares del autor, la mayoría de las personas tienden a preferir Santa Marta todo incluido, porque es ligeramente superior a la tercera opción, así realmente quisieran ir a Cartagena.

Esta es la razón por la cual a un restaurante le conviene tener un plato muy costoso en su carta, pues aun cuando no se venda mucho, con referencia a este, el resto nos parece económico. También es la explicación de que la mejor estrategia para ir a una fiesta es llevar a un amigo parecido a usted, pero un poco más feo. O el por qué no nos podemos resistir a las promociones dos en uno, o a los productos que vienen con un poco más de contenido.

Juegos de la mente

Dan Ariely es un explorador de la vida y del ser humano. Las calles, los centros comerciales, las universidades, son la mejor puesta en escena para sus experimentos. En diversos estudios Ariely comprueba nuestro instinto irracional. Uno de nuestros desequilibrios, por ejemplo, es la fascinación por lo gratis. En un experimento, Dan y su equipo abrieron una pequeña tienda donde vendían “solo un chocolate por persona”.

Allí ofrecían dos productos: una trufa suiza por tan solo US$0,15, o un pequeño chocolate Kiss a US$0,01. ¿Usted cual elegiría? La gente en su racionalidad escogió 73% la trufa, y solo un 27% el pequeño Kiss. Pero, ¿qué pasaría si el pequeño Kiss fuera gratis? Inmediatamente el 69% de las personas empezó a preferir el diminuto chocolate, y apenas un 31% se quedo con la trufa. ¿Qué tan racional es esto? Al parecer la distancia de dos a un centavo es mínima, pero de un centavo a gratis es abismal.

Lo gratis nos paraliza, simplemente no nos podemos resistir, y muchas veces no entendemos que también tiene sus costos, como cuando recibimos lo que nos dan en una feria aun así tengamos que cargarlo hasta la casa, y terminemos por botarlo todo a la basura.

La mente es caprichosa según los experimentos de Ariely. Usted no lo creería, pero cuando una pastilla para el dolor de cabeza nos cuesta unos $1.000, sentimos que es mucho más efectiva que si solo pagamos $100, aun cuando sea el mismo producto.

Otro de los hallazgos valiosos de este autor es que nos acoplamos muy fácilmente a los precios y consumos. No siempre el mercado se rige por el juego entre la oferta y la demanda. En algún momento para su mente empezó a ser natural pagar hasta $3.000 por un café, que puede tomarse gratis en la oficina, y esto marcará sus consumos futuros.

Además, con diversos estudios, Ariely comprueba que tendemos a asignarle un valor mucho mayor a las cosas que nos pertenecen. Esto explica que, cuando alguien vende una casa siente que vale mucho más de lo que piensa su comprador. O, también, el dolor de alguien cuando pasa de la riqueza a la pobreza.

Irracionalmente mejores

Para el profesor Dan Ariely, existen infinitas oportunidades en reconocer nuestra propia irracionalidad. Él trabaja decididamente por desarrollar el campo de estudio en formación que se conoce como Behavioral Economics, y es uno de sus principales exponentes. ¿Por qué condenamos tan fuertemente a un ladrón de la calle, pero muchas veces toleramos a políticos o ejecutivos empresariales que roban miles de millones? ¿Por qué no entendemos lo que podemos llegar a hacer en estado de excitación o embriagados?

Una buena parte de las dificultades sociales parten de nuestra misma irracionalidad. En un análisis con sus estudiantes en MIT, Ariely comentó en tres cursos distintos que la nota para el semestre se basaría en cuatro trabajos escritos. En un curso fue estricto e indicó los tiempos de entrega, en el segundo dejó libre la posibilidad para que ellos definieran los límites de entrega y, finalmente, los últimos tenían la libertad de entregar los cuatro trabajos incluso hasta el final. ¿Qué grupo sacó mejores notas? Como se puede imaginar, quienes podían entregar hasta el final, así lo hicieron, pero con la peor calidad, y los que tenían fechas estrictas los hicieron a tiempo y presentaron los mejores trabajos.

Pero lo interesante es lo que pasó con el segundo grupo. Ellos pudieron escoger sus límites y, al reconocer que uno tiende a dejar todo para el final, establecieron fechas puntuales y presentaron trabajos casi tan buenos como el primer grupo.

El gran mensaje del profesor Ariely es que los seres humanos tenemos la oportunidad de aprender de nuestra irracionalidad. Si sabe que se va a gastar todo el salario, pues deje una parte en el fondo de su empresa. Si le da pereza ir al gimnasio, haga una cita a diario con un amigo a quien no le pueda fallar. Si va a comprar un carro de lujo, espere y piense ¿esto realmente me hace feliz? O, ¿puedo gastar de alguna forma mejor estos recursos? El mundo sería muy aburrido si realmente fuéramos perfectos. Pero a veces hace falta, como sugiere el profesor Ariely, adoptar una perspectiva distinta de la vida.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero

Caso de emprendimiento Immersion Games

Dar la batalla

Para el profesor de Stanford William Barnett las empresas tienen su mejor oportunidad de aprender y mejorar cuando deciden enfrentar a sus competidores.

En 1871 el escritor inglés Lewis Carroll decidió publicar la continuación de su inolvidable historia Alicia en el país de las maravillas. A dicha secuela Carroll la tituló A través del espejo y lo que Alicia encontró allí, que a pesar de no ser igualmente famosa, es superior para muchos en su calidad narrativa y el poder de sus metáforas. Incluso, cautivó desde su publicación a un público más adulto.

Cuenta la historia que en el País de la Reina Roja las personas deben correr al doble de la velocidad pues en ese reino la tierra se mueve con ellos. Es así como, cuando Alicia descubre sorprendida “¡parece que hemos estado bajo este mismo árbol todo el tiempo!”, la Reina Roja contestó: “como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo lugar”.

Pues bien, con esta simple metáfora en mente, el profesor de Stanford William Barnett publicó el libro The red Queen among organizations, uno de los mejores libros de estrategia que se ha escrito en los últimos tiempos.

La Reina Roja

En su libro, el profesor William Barnett desarrolló toda una teoría que se conoce como el modelo de competencia de la Reina Roja. En entrevista exclusiva explicó que su modelo consiste en que “las organizaciones aprenden cuando enfrentan a sus competidores, logrando convertirse en jugadores más fuertes, pero al mismo tiempo abren el camino para que su competencia también mejore”. La competencia le agrega dinamismo y evolución a la estrategia corporativa convencional.

Desde esta perspectiva, la pregunta clave de la estrategia ¿quién es más competitivo? Se hace mucho más interesante cuando se entiende que la respuesta cambia todo el tiempo. “No basta con que las empresas evolucionen. Si su competencia y el entorno lo hacen más rápido, pueden salir del mercado”, señala el profesor Barnett.

Barnett explica su modelo de competencia a partir de la escasez. Sin importar el tipo de organización, todas enfrentan ataques de sus competidores. “A veces sin percatarse, las dificultades diarias que enfrentan las compañías son causadas por alguna jugada de un competidor”, expone el autor.

En su perspectiva, las empresas compiten todo el tiempo por escasez en recursos financieros, talento o clientes. Algunos de los libros de estrategia más exitosos hablan de la importancia de encontrar “océanos azules” sin la interferencia de competidores.

Pero Barnett ha demostrado empíricamente en su libro que las compañías que enfrentan una mayor cantidad de guerras son las que finalmente tienen mayores posibilidades de triunfar.

A punta de golpes

A veces los ataques son tan fuertes que las compañías no logran sobrevivir. Por supuesto, enfrentar la competencia acarrea enormes costos. Pero Barnett explica que todos los mercados operan en lo que él llama “lógicas de competencia”. Con esto sencillamente quiere decir que la pregunta ¿quién es más competitivo?, no solo va a depender del tiempo, sino de quien desarrolle las mejores capacidades claves en su mercado particular.

Al enfrentar a sus clientes las empresas avanzan a un siguiente nivel en su desarrollo.

El modelo del profesor Barnett se fundamenta en principios muy sencillos. Pero tal vez este modelo ha trascendido porque al haber evaluado sus hipótesis en diversos sectores, presenta mensajes muy importantes para los negocios. Entre otros, que se deben evaluar muy bien las fusiones y adquisiciones. Estas jugadas pueden ser beneficiosas en términos de mercado en el corto plazo, pero eliminan un proceso de aprendizaje vital para el futuro, que las compañías no suelen tener en cuenta.

El león no es hoy en día quien es si no fuera por la historia de otros predadores. Pero tal vez el mensaje más contundente, en medio de esta fuerte crisis que estamos viviendo, es recordar que las batallas nos fortalecen y que de esta saldremos favorecidos.

Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero

En la prosperidad se enmascaran falencias

Entrevista exclusiva con el profesor experto en estrategia empresarial de la Universidad de Stanford William Barnett.      

¿De qué se trata el modelo de competencia de la Reina Roja? ¿Por qué algunas organizaciones son más competitivas que otras?

Mi argumento es que la competitividad de una organización en cierto punto del tiempo se explica principalmente por la historia de enfrentamientos que ha tenido que soportar. En el proceso de la competencia de la Reina Roja algunos jugadores débiles desaparecen, mientras que otros se ven estimulados a aprender y mejorar, lo que a su vez intensifica la competencia y las fortalezas de los jugadores sobrevivientes.

Tengo evidencia empírica de este proceso en dos sectores, la manufactura de computadores y la banca comercial. Los resultados muestran que las empresas sobrevivientes quedan mejor preparadas para enfrentar momentos difíciles y la aparición de nuevos jugadores. En todo caso es un error pensar que siempre la experiencia pasada es la solución para las nuevas condiciones, cuando precisamente lo contrario puede ocurrir.

Muchos de los libros recientes más exitosos sobre estrategia hablan sobre cómo escapar de la competencia. ¿Cuál es su opinión?

Según los resultados del modelo de competencia de la Reina Roja deberíamos cuestionarnos la sabiduría actual en el campo de la estrategia corporativa que asegura que las empresas operan mejor cuando se alejan de sus competidores. Todo lo contrario, la competencia es la única fuerza que amplifica dramáticamente las capacidades de una organización en el largo plazo.

Usted propone una visión de estrategia corporativa más dinámica que los esquemas tradicionales. ¿Qué viene hacía el futuro?

El objetivo principal de la estrategia corporativa es diseñar un sistema que pueda captar y entender la forma en que se desarrolla la competencia. El trabajo de un gerente estratégico no es conocer las respuestas, sino crear procesos y rutinas que le permitan a su gente descubrir las respuestas del futuro.

¿Su modelo es una crítica a los monopolios?

Absolutamente. La competencia es el motor que empuja a las organizaciones a mejorar y crear desarrollo en el tiempo.

Muchas veces las compañías entran en dificultades no por sus competidores sino por el entorno. ¿Qué pasa con una crisis como la actual?

Las condiciones adversas en los mercados intensifican los procesos de selección entre empresas, haciendo que sea cada vez más difícil sobrevivir. En estos momentos la información que puedan captar las empresas en los mercados es particularmente valiosa. La prosperidad suele enmascarar muchas falencias. Pero es en medio de las dificultades que podemos descubrir lo que realmente valora el mercado. En estas circunstancias, el modelo de la Reina Roja se intensifica.


Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero

Simple®

Las mejores marcas, entre más claras y sencillas, envían su mensaje de manera más poderosa.

Para los amantes de las buenas marcas, ir por la calle es una experiencia similar a la de un experto catador saboreando un buen café. Algunas veces, tristemente, ciertos tragos son amargos. Estos cafés están muy cargados. Pero en ocasiones al mirar una revista, viendo un comercial o en internet, ciertas imágenes cautivan su atención. El aroma de una buena marca paraliza sus sentidos.

En la misma forma como los catadores logran captar hasta el mínimo detalle que hace único un exquisito café, ellos valoran la simplicidad con la que se ha logrado extraer una idea poderosa. Los amantes de las marcas son cazadores de los mejores aromas.

Este es un mundo de detalles en donde cada elemento debe encajar elegantemente en su lugar. Cierre los ojos y sienta el perfume de sus marcas preferidas. ¿Qué tal algunas de las más famosas y reconocidas? ¿Qué tienen en común? Como en los mejores aromas... el diseño, el mensaje, los colores y la idea detrás de estas marcas son abrumadoramente simples.

Para captar un poco mejor la esencia de las mejores marcas entrevisté a Allen Adamson, director general de la prestigiosa firma global de desarrollo de marcas, Landor Associates, en Nueva York. Adamson realmente siente pasión por las marcas; él es un catador de tiempo completo. Años de experiencia y de trabajar con marcas tan reconocidas como GE, IBM, Pfizer y Procter and Gamble (P&G), le permitieron escribir el exitoso libro Brand Simple: how the best brands keep it simple and succeed.

“Tienes que poder expresar algo profundamente distinto y al mismo tiempo hacerlo increíblemente fácil de entender. En esto no hay ningún misterio”, expresó Adamson en la entrevista. Además este autor opina que lastimosamente el branding ha avanzado a un punto que se ha convertido en algo complejo y misterioso.

“Conozco casos en que firmas de branding entregan a sus clientes documentos de 300 páginas sobre sus marcas, que parecen más bien tratados de economía, pero las marcas no deberían ser complejas, ellas son simplemente guías para que los consumidores tomen decisiones de compra”, argumenta el autor.

Es tiempo de regresar a las bases y recordar lo que realmente hace grandes a las mejores marcas.

La ide@

Una mañana, Adamson recordó el potencial de la sencillez en las marcas, cuando, al planear un viaje familiar, Josh, su hijo de 8 años, le pidió que volaran en JetBlue porque “viajar puede ser divertido”. Adamson explica que no es casualidad que Josh haya captado este sencillo mensaje. En medio de una industria en caída libre, la aerolínea de bajo costo ha logrado crecer aferrándose a la clara idea de “regresar el trato humano al viajar”.

Todos los elementos de esta marca, desde su página en internet, la comida y el servicio, enfatizan la calidez y la amabilidad del trato entre seres humanos. “Lo primero que debemos entender es que una marca es algo que vive en tu mente”, continúa Adamson.

Según este autor, el proceso de crear una marca poderosa tiene un desafío doble. Lo primero es entender qué la hace distinta y especial. Las mejores marcas siempre tienen una propuesta de valor superior y, a partir de allí, lo comunican de la manera más sencilla posible.

Algunas de las personas más inteligentes tienen esa extraña chispa que les permite tomar conceptos abstractos y presentarlos en forma que todos los entendamos. Esto es lo que Adamson llama crear la “idea de la marca”.

Pueden ser unas cuantas palabras, incluso letras, una imagen o un sonido, pero genuinamente, algunas “ideas de marca” capturan como por arte de magia el trabajo en equipo.

Esto es evidente en varios de los ejemplos que proporciona el autor. Con la frase “No es televisión, es HBO”, esta marca enfatiza su objetivo de contar con una programación distinta. El lema “Diseño para todos”, de la cadena Target, refuerza su creencia de que es posible ofrecer productos innovadores y de alto diseño a precios asequibles. La revista People ha logrado distanciarse de las publicaciones de farándula con su slogan: “Buen periodismo acerca de la gente”, en donde defienden el profesionalismo de sus escritos, siempre desde la perspectiva de historias humanas. Advil trabaja para “Crear tecnología avanzada contra el dolor”; Y FedEx para estar “En cualquier lugar del mundo a tiempo”.

Muchas veces estas ideas poderosas pasan por nuestras narices. Esta es una razón más por la que Adamson defiende el mantener siempre las cosas sencillas. “Crear una idea de marca es en cierta forma actuar como el conocido comediante Seinfeld. Él tiene la capacidad de encontrar sentido en cosas que vemos a diario y pasamos por alto”, asegura Adamson.

Señales

Desde la perspectiva de lo simple, para Adamson existe una marcada diferencia entre la idea de la marca y el branding. “El branding tiene que ver con cómo usted logra que esa idea que lo hace distinto llegue a la mente de sus consumidores. Mientras la marca es la idea, el branding es la transición de esta idea”, explica.

El autor comenta que muchas empresas se acercan buscando un cambio de logo o de imagen corporativa, pero siempre les recuerda que sin tener claro el mensaje inicial no es posible seguir adelante. Martin Puris, fundador de Ammirati & Puris, solía decir: “80% de la publicidad fracasa antes de poner el lápiz en el papel porque no está basada en una idea poderosa”. Usted tiene que estar 100% convencido de su idea y de que tiene los recursos para poder ejecutarla, para lograr comunicársela a sus clientes. Nada destruye más rápido una marca que no cumplir con lo que se promete inicialmente.

“Todo el trabajo del branding tiene que ver con crear las señales correctas para promocionar su idea”, explica el autor. Las señales pueden ser tan diversas como el nombre de la compañía, el logo, los colores, las instalaciones, los sonidos, el empaque, el diseño del producto, la forma en que se utiliza, las promociones... el comportamiento de la gente y, por supuesto, la publicidad.

Para Adamson, Apple es la compañía número uno en el mundo en crear las señales correctas. Su pasión por el diseño enfocado en la gente es evidente en cada uno de sus productos. Desde el empaque de un iPad hasta su funcionamiento hacen parte de una fisiología más amplia. Algunas señales tienen un impacto mayor. Este autor considera que el nombre de la compañía y, por sobre todo, el comportamiento de la gente son las señales más poderosas en las que se debe trabajar. Y en esto, nuevamente, entre más sencillo y contundente sea el mensaje, mucho mejor. Cada vez es más evidente que la gente es el principal embajador de su marca.

En Colombia existen ejemplos de marcas que permanecen simples y poderosas. Fondos blancos, fuentes elegantes, cada letra puesta con fuerza, mensajes cortos pero inteligentes y equipos de personas que realmente sienten el valor de su trabajo. Otras tantas aun permanecen difusas en la ilusión de que entre más complejas serán más efectivas. Olvidan que, en cuestión de marcas, como en los mejores aromas, es mejor lo Simple®.

  

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero 

Crean página web para que expertos enseñen desde sus casas

Se trata de Talent-Surfers, una comunidad que conecta a personas que quieren enseñar o tomar clases presenciales en sus ciudades.

Fuente: Portafolio.co

Autor: Iván Ricardo Torres

A partir de la premisa de que “toda persona tiene algo que enseñar”, Santiago Jaramillo, economista de formación, emprendió este proyecto con el objetivo de conectar directamente a las personas que quieren compartir algún conocimiento con las que busquen aprender algo mediante una plataforma que ofreciera variedad en cursos, horarios y precios.

“Mi apuesta fue abrir el mercado del aprendizaje mediante la eliminación de la intermediación controlada, como la de los institutos, y conectar a personas que tuvieran un talento o conocimiento sin importar la disciplina con aquellas que quisieran aprender”, señaló Jaramillo.

De acuerdo con Jaramillo, “un profesor que trabaja en una academia se queda con el 15 por ciento de lo que cuesta la clase pero con Talent-Surfers obtendría el 85 por ciento”. De hecho, solo en Bogotá hay más de 130 cursos en la plataforma, de los cuales el 30 por ciento de los profesores tienen mínimo un estudiante y otro 35 por ciento tiene al menos dos.

Para Diana Maribell Luengas, profesora de yoga, Talent-Surfers se ha convertido en la mejor forma de promocionar sus clases, permitiéndole fortalecer sus finanzas. “No tenía facilidades de tener un anuncio y lo que me brindó el proyecto fue esa posibilidad de anunciar mis talleres. Esa entrada económica que he obtenido me ha ayudó a reenfocar mi carrera”, afirmó

“Me sorprendió mucho encontrar esa oferta, me gusta mucho la música particularmente la tradicional, por eso decidí no perderme la oportunidad”, relató Aura Moreno, luego de tomar una clase con Francis Lara, un auténtico Gaitero de San Jacinto.

Jaramillo es conciente de que la gente se está capacitando más y que, a pesar de eso, muchos de los que salen al mercado no encuentran empleo por lo cual estas personas buscan alternativas para tener un ingreso.

Talent-Surfers quiere llenar ese espacio donde las personas vivan de lo que saben. “La plataforma quiere garantizar que los que estén enseñando lleguen a los estudiantes y los que busquen profesores los encuentren”, concluyó.

Actualmente, Talent-Surfers tiene suscriptores en Bogota, Medellín y Pereira, y a nivel internacional están en Argentina, México, Bolivia y  España.

Una propuesta de servicio

Para el profesor de Harvard Rakesh Khurana, la administración es una profesión incompleta, sin identidad ni valores en común.

En 1881, gracias a una donación por US$100.000 del famoso industrial norteamericano Joseph Warthon, la Universidad de Pensilvania fundó Wharton School, la primera escuela de negocios independiente del mundo. Aunque desde mediados del siglo XIX en Estados Unidos ya se había gestado un auge de pequeñas escuelas comerciales, se puede decir que con Wharton School el mundo dio inicio al ambicioso proyecto de convertir a la gerencia en una profesión. Se estima que entre 1900 y 1913 se crearon más de 25 escuelas de negocios, entre ellas algunas de las más prestigiosas como la de Harvard (1908), Tuck School (1900), y Northwestern (1908). Sin embargo, el proceso de incorporar en las universidades la formación de administradores no fue una tarea fácil de realizar.

En 1926 el decano de la Escuela de negocios de Harvard, C.P. Biddle, planteó claramente la inquietud de aquel momento, “si el objetivo es entrenar manos, técnicos o personas con el simple propósito de hacer dinero, en mi opinión no deberían existir. Pero si el objetivo es formar las cabezas, los futuros líderes de los negocios, su existencia es perfectamente justificable”. La historia de la educación en gerencia desde su nacimiento hasta nuestros días es el tema que aborda el profesor de Harvard Rakesh Khurana en su último libro From higher aims to hired hands: the social transformation of American business schools and the unfulfilled promise of management as a profession.

Esta publicación fue reconocida con el premio Max Weber Book Award de la American Sociological Association. A pesar de ser un libro extenso su argumento es sencillo: el mismo dilema con el que nacieron las escuelas de negocios hoy es más relevante que nunca antes.

Los desafíos

Para Khurana, los pioneros de la educación gerencial como Edmond James (Warthon) y Wallece Donham (Harvard), entre otros, de alguna forma tenían, a pesar de las dificultades, un norte definido sobre cómo consolidar la gerencia como una profesión. En un discurso de la época Donham, decano en Harvard, planteó las características que distinguen a las profesiones, como: aceptar una responsabilidad que va más allá de cada uno de los individuos, consolidar un conocimiento propio, y desarrollar una identidad social.

Algunas teorías modernas de la sociología respaldan estos puntos de vista. En su libro The systems of Professions (1988) el sociólogo Andrew Abbott sostiene que las profesiones compiten entre ellas, y para garantizar su independencia deben demostrar un conocimiento propio que dé solución a los problemas específicos de su campo. Es evidente que los emprendedores institucionales de la gerencia, como los define Khurana, visionaron para los administradores una propuesta de servicio así como los economistas desean acabar con la pobreza, los abogados esclarecer la verdad o los médicos preservar la vida. De hecho, su enfoque inicial era sumamente humanista. 

Para Khurana, el periodo entre 1881–1941 fue el tiempo de consolidar una profesión en ciernes. Los decanos de las 16 escuelas de negocios más prestigiosas de la época fundaron en 1916 la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB) como un esfuerzo, inicialmente exitoso, de enfrentar juntos los desafíos de la educación gerencial. Las dificultades de la época eran muy similares a las de hoy: la calidad de las nuevas instituciones, consolidar un plan de estudio, los esfuerzos en investigación y una misión institucional. Por ejemplo, para 1940 ya existían más de 19.000 programas tan solo en Estados Unidos.

El dinero

De alguna forma, para Rakesh Khurana al finalizar la segunda guerra mundial las escuelas de negocios empezaron a perder el rumbo de la profesionalización. Diversos factores contribuyeron a este desvío. En 1944 el congreso norteamericano aprobó la ley GI Bill con el objetivo de financiar la educación superior de los veteranos de la guerra. Al ser el campo de los negocios tan apetecido, dicha reforma ocasionó dos dificultades: un crecimiento sin límites con baja calidad en la oferta de educación y la intromisión del estado en los propósitos de investigación.

Adicionalmente, la ley de Cellar Kefauver de 1950, favoreció el surgimiento de conglomerados empresariales diversificados como GE y DuPont. En opinión de  Khurana esto favoreció que se consolidara una visión generalista de la educación en gerencia. Al no saber en qué sector se desempeñarían los jóvenes ejecutivos, empezó a tomar gran énfasis el contenido técnico, como es el caso de la estadística, en la formación gerencial.

Por otra parte, Khurana considera que en algunos casos la influencia de los economistas en la educación gerencial ha sido nociva. Principalmente debido al auge, en los años 70, de la hipótesis de la eficiencia en los mercados, soportada por la llamada Escuela de Chicago.

Para Khurana esta visión de los negocios contribuyó a afianzar entre los hombres de negocios el que su única responsabilidad era maximizar los ingresos de los accionistas. En su libro Khurana también estudia el impacto que tuvieron las fundaciones Carnegie y Rockefeller en la educación gerencial. Warren G. Bennis y James O'Toole también trataron este tema en su artículo de HBR Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo, en donde explican que en 1959 estas fundaciones hicieron un balance negativo de la calidad en la educación. De sus recomendaciones, sostienen, las escuelas de negocios afianzaron aun más el componente técnico y teórico en la formación gerencial.

La ética

La discusión de fondo en el trabajo del profesor Khurana es el rol de la ética en la formación de los negocios. Los escándalos corporativos, y la obsesión social de considerar a los gerentes estrellas que luego se desploman, han puesto en entredicho los valores de los administradores. La crítica más contundente de Khurana va dirigida a los MBAs actuales. Desde los años 80 las escuelas de negocios vienen midiendo su prestigio en los rankings de los mejores MBAs en publicaciones como BusinessWeek, Financial Times y el Wall Street Journal.

No es ningún secreto en la industria que el principal criterio de evaluación para estos rankings es el dinero que ganan los egresados de las escuelas de negocios. Incluso Khurana documenta cómo cada vez menos profesionales en gerencia desean enfrentar al graduarse el desafío de crear empresa o crecer en el camino de la vida gerencial. En ocasiones el objetivo de los jóvenes y las facultades realmente se limita al dinero. 

Algunas universidades han abandonado el proyecto de profesionalización de la gerencia al punto que desean suprimir el pregrado y solo mantener el MBA que suele ser el programa más rentable. De esto trata la propuesta de Khurana. La ética y la responsabilidad social de los administradores y los gerentes no pueden quedar relegadas a unos cuantos cursos. Se trata de una propuesta de servicio que abarque toda la institución. Khurana explica que, cuando una profesión aún no es un proyecto consolidado, queda expuesta a que otros hagan su trabajo. ¿Cuál es el propósito de nuestra profesión como administradores? Una forma de ver la vida, la identidad de un grupo y el objetivo de ayudar a otros más. Algo que, en el caso de los administradores, aparentemente todavía está por definir.


Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero

Video promocional de iNNpulsa Colombia

Tan solo una ilusión

Para Lucas Conley, escritor de la prestigiosa revista Fast Company, las marcas son más distracción que progreso.

Una vez en la ciudad de Connecticut una mujer aceptó US$15.100 del gigante de los casinos en internet Goldenpalace.com por colocarle a su hijo recién nacido el nombre de esta compañía con el .com incluido. También el particular casino logró que una mujer en Utah se tatuara permanentemente en la frente su marca por US$10.000.

En Japón el 94% de las jóvenes entre 20 y 30 años tienen un artículo de la reconocida marca francesa Luis-Vuitton. A pesar de que Luis-Vuitton cobra 20% más que en Francia, se estima que cerca del 40% de los japoneses ha comprado sus productos.

Previo al estreno de las Crónicas de Narnia en 2006 se descubrió que Walt Disney Pictures le pagó a un grupo de religiosos US$1.000 y viajes a Europa por promocionar la película en sus sermones.

Cada vez es más difícil encontrar en el mundo lugares limpios de publicidad. Se estima que la industria del branding representa US$654.000 millones, tan solo en Estados Unidos.

¿A qué lugar no han podido llegar las marcas? Están en todas partes: orinales, películas, el vecino, en los olores y los sonidos, en los videojuegos... en el piso, y hasta en la parada del bus. “Lealtad más allá de la razón”, es el lema de Saatchi & Saatchi considerada como una de las firmas de publicidad más prestigiosas en el mundo.

“En muchos casos el branding es más ilusión y menos innovación”, planteó en entrevista, Lucas Conley, escritor de la revista Fast Company y autor del exitoso libro OBD: Obsessive Branding Disorder.

En la opinión de Conley, los profesionales del mercadeo y las marcas viven embelezados con su propia historia. “Lo único que usted necesita para hacer dinero es una marca”, asegura en sus libros Al Ries, para muchos el escritor más influyente del branding.

Sin embargo, según Conley es un error pensar en el branding como un truco de magia que todo lo soluciona. “A veces los expertos en marcas parecen magos, que sin conocer suficientemente a fondo a las empresas y sus productos, dictaminan y reorganizan las cosas para expresar lo que ellos sienten que en ese momento quieren oír los consumidores”, asegura el autor.

Tome un regalo, colóquele un moño y un papel elegante, y este regalo no va a cambiar. Lo que plantea Conley es que el branding trascendió sus orígenes más humildes. Soñando con el poder de la ilusión, las empresas están olvidando los elementos esenciales de la gerencia: productos innovadores, excelente servicio y buenos precios.

En opinión de este autor, para muchas empresas es más fácil relanzar un producto, rediseñar etiqueta o crear un nuevo logo corporativo, que invertir en investigación y desarrollo para crear productos revolucionarios o transformar la cultura de las compañías hacia un mejor servicio.

“Nunca antes las empresas habían tenido un menor control sobre su imagen. La realidad es que en muchas ocasiones el branding es una solución relativamente económica y de corto plazo a problemas de fondo. En estas situaciones el branding va en la dirección opuesta a la innovación”, asegura el autor.

Las relaciones

Para Lucas Conley, los seres humanos llevamos, por decir poco, una relación disfuncional con las marcas. Tras la esperanza de que a más ilusión se va a crear un mayor interés; el resultado es todo lo contrario.

Según datos del autor, en Estados Unidos el 65% de las personas se sienten bombardeadas por publicidad y al 59% les tiene sin cuidado.

En una encuesta entre los profesionales del mercadeo en este país solo el 16% realmente considera que las marcas ayudan a construir una vida con más sentido.

Se estima que tan solo 150 productos y servicios suplen más del 85% de las necesidades de una persona en el día a día. A pesar de ello, millones de marcas ingresan a los mercados y los anaqueles cada año. La guerra es dura, nuestra atención es finita.

“Es toda una paradoja, cada vez las marcas prometen expectativas más altas, mientras los consumidores permanecen menos satisfechos”, dice Conley.

La sociedad está expresando claras muestras de agotamiento con la explosión sin límites de marcas y publicidad. Según datos del autor, hace pocos años cerca de 25 millones de familias en Estados Unidos ya contaban con el servicio de TiVo en sus casas que les permite eludir los comerciales en televisión.

Una pérdida por más de US$600 millones en publicidad estima la firma de investigaciones Nielsen. Además, más de 50 millones de hogares norteamericanos se han adherido a la iniciativa de 2003 Do-Not-Call list, en donde a más de 145 millones de líneas telefónicas es ilegal llamar para vender productos o hacer encuestas.

Por otra parte, no es cierto que grandes inversiones en branding sean siempre la estrategia correcta. Lucas Conley presenta varios ejemplos de proyectos multimillonarios en marcas de los que ni siquiera se percataron sus consumidores, como también de marcas prácticamente inalteradas con el tiempo que son los líderes de sus sectores.

Según Lucas Conley, los que han tomado un mayor provecho de toda esta situación son países como India y China, que actualmente están destinando una mayor proporción de ingresos a investigación y desarrollo, y han aprendido no solo a ofrecer productos de calidad a buen precio, sino también de marcas.

“Muchas multinacionales, en medio de la ilusión, pensaron que podían tercerizar todo con tal de quedarse con el mercadeo, el branding y el diseño. Hoy están pagando un alto precio por su arrogancia”, plantea Conley.

Para muchos plantear una discusión en contra de las marcas es un esfuerzo vano. Estas siempre van a permanecer a nuestro lado, y hacia el futuro resulta imposible de imaginar las diversas formas en que van a tratar de captar cada uno de nuestros sentidos.

Cada vez más el mercadeo se apoya en la neurociencia para identificar lo que ni siquiera conocemos de nosotros mismos. Es por esto que vale la pena mantener una posición frente a las marcas, y estar concientes entre tanta ilusión.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero

Alexander Torrenegra Innovador del año MIT TR35 Medellín - Colombia

Con el TLC de EE.UU. la IED en Bogotá crecería 15%

Autor: Natalia Cubillos Murcia

Fuente: Larepublica.com.co

Este fin de semana se cumplieron dos meses del TLC. Aunque no hay resultados definitivos de los impactos del acuerdo, Adriana Suárez, directora ejecutiva de Invest in Bogotá, habló con LR sobre los beneficios que trae el tratado para la capital del país en términos de inversión.

¿Cómo se comportará la IED en Bogotá con el TLC?

Los países que firmaron TLC abrieron una posibilidad inmensa para que inversión americana y de terceros países llegaran allá. Somos muy optimistas en pensar y creemos que en promedio Bogotá tendrá un crecimiento aproximado de 15%, aprovechando a Bogotá como plataforma exportadora y utilizar a la ciudad como un lugar atractivo para invertir donde los factores de producción son la pieza clave. Para 2012 se espera una inversión de US$3.200 millones.

¿Cómo está Bogotá en inversión extranjera?

Bogotá hoy es el principal receptor de inversión extranjera en sectores no tradicionales, y se está consolidando como potencia en servicios y manufacturas de alto valor agregado, y en los que el TLC genera mayores oportunidades. De los US$13,2 billones de IED, que llegó el año pasado por balanza de pagos, si sacas petróleo y portafolio, el país recibió US$4.050 millones, de los que US$2.828 millones corresponden Bogotá. El 78% de la inversión que llega al país se queda en la capital.

¿Actualmente cuáles son sectores en los que se invierten en la ciudad?

Bogotá tiene una oferta diversificada. Tenemos un componente importante con el sector financiero, hotelería, turismo y comercio.

¿Por qué Bogotá es una ciudad de servicios profesionales?

Para las industrias de servicios de alto valor agregado, demanda un recurso humano altamente calificado. La capital del país es la ciudad que cuenta con el mayor número de personas graduadas (94.000 personas al año de universidades) y posee 864.000 personas que se matriculan en universidades, y también cuenta con el mayor número de graduados en maestrías y doctorados. Además el mayor número de compañías instaladas 297.000 empresas registradas que están demandando servicios bancarios...etc. Hoy tenemos el 54% de las transacciones financieras del país y el 75% de la industria de servicios petroleros.

¿Quiénes son los principales actores de la inversión en Bogotá?

Principal inversionista en la ciudad es Estados Unidos, seguido por España, que hemos visto cómo con la crisis europea hay una dinámica cada vez mayor.

¿Con respecto a la región cómo está Bogotá?

Bogotá está cada vez mejor posicionada. América Economía reconoce que Bogotá es la octava mejor en América Latina y nos pone en el quinto puesto como mejor ciudad para innovar, por encima de Río de Janeiro, DF y Monterrey. FDI Magazine 2011 nos pone como una de las cuatro ciudades del futuro en A.L. y la más reciente es que el ranking de IDN que lo hace con la Universidad del Rosario, el año pasado estábamos en el noveno puesto y hoy estamos en el quinto. Al final los inversionistas están viendo a Bogotá como una ciudad que compite con grandes epicentros de negocios.

¿Agroindustria en Bogotá-región cómo está?

Tenemos arándanos, fresas, moras, Las `Barrys`, arvejas. Cundinamarca tiene diversos climas además por estar en el trópico tenemos más cantidad de luz del día. Hay que seguir trabajando a modelos de asociatividad.

Distraídos

Al parecer la sociedad está llegando a un punto máximo de distracción. Como nunca antes, nos cuesta trabajo enfocarnos, concentrarnos y permanecer atentos en el trabajo, el estudio, en disfrutar la vida y, en general, las relaciones con los demás.

11:45 p.m. No logra dormir frente a su televisor, 'canaliando' entre las más de ochenta y pico de opciones disponibles. Después de tantas noticias, novelas y realities, la crisis financiera, el dólar, su cabeza está en otra parte como para poder descansar.

En este punto pareciera difícil lograr relajarse, así sea por pocos minutos para agradecer y decir “en estos momentos no hay nada que tenga más valor que dormir tranquilo(a)”.

7:45 p.m. Se está haciendo usual no comer juntos en familia. Le molesta que uno de sus hijos no haya hecho las tareas pues dedicó toda la tarde a jugar con su nuevo video juego.

6:00 p.m. En pleno pico y placa. Para hacerle el quite a algún parte prende el altavoz de su celular, lo esconde para así poder hablar mientras va manejando.

Algo está afectando nuestra capacidad para estar atentos. Con consecuencias mucho más perjudiciales de lo que creemos.

“Vivir seducidos por mundos virtuales, deslumbrados por personas que aparentan hacer mil cosas simultáneamente, la tecnología que en teoría nos conecta y una frenética obsesión por sentirnos en constante movimiento, son los terrenos de donde surge la distracción que está cambiado nuestras viejas formas de entender el tiempo y el espacio para siempre”, argumenta la autora Maggie Jackson en entrevista exclusiva.

Graduada de Yale y del London School of Economics, Maggie Jackson ostenta una larga trayectoria periodística trabajando aspectos como la familia y la importancia de conservar la esencia humana en nuestras relaciones. Reconocida por su afamada columna en The Boston Globe, Jackson sorprendió recientemente a todos con el argumento de su último libro Distracted: The erosion of attention and the coming dark age.

“La idea principal del libro es muy simple. La forma en que vivimos está erosionando nuestra capacidad para realmente prestar atención a los sucesos de la vida, que es la esencia de nuestra intimidad, sabiduría y progreso social”, explica la autora.

Utilizando metáforas y argumentos desde la literatura, psicología, medicina, tecnología, historia y filosofía, entre otros, esta autora analiza en detalle la distracción en el mundo moderno. Allí descubre que las personas que logran concentrarse no solo son más productivas en el trabajo o el estudio, sino también más felices y llevan una vida más gratificante.

Desde muy temprano, bombardeados por tecnología, estamos cultivando futuras generaciones cada vez más distraídas. Al perder nuestra capacidad de atención como sociedad en general, Maggie Jackson piensa que corremos el riesgo de llegar a una era oscura como otras sociedades en el pasado. ¿Qué implicaciones tiene vivir distraídos y cómo enfrentar este desafío?

El ocaso

3:30 p.m. Toma un respiro frente a su computador y se dispone a trabajar en un proyecto que tiene pendiente. Va a arrancar y... suena su celular, es un proveedor, un cliente o un amigo. Otro respiro, ahora sí... pero clic su computador le indica un mensaje nuevo. ¿Qué más da...?

Aprovechar para revisar el correo entero, navegar en rato en internet y de paso leer las noticias. En su libro Maggie Jackson incluye los resultados de una investigación de la experta en tecnología Gloria Mark de la Universidad de California. Según Mark, en un estudio de más de un año de duración en Estados Unidos se encontró que un ejecutivo promedio cambia de proyecto cada 11 minutos en el trabajo y que el 45% de las veces que se distrae lo hace por cuenta propia.

“Una vez distraído a un trabajador promedio le toma 25 minutos retomar una tarea. Estos retrasos llegan a sumar 2,1 horas diarias, ocasionando pérdidas hasta por US$58.000 millones al año”, registra Jackson en el libro. Particularmente, distintos estudios muestran que los ejecutivos más jóvenes tienen mayores dificultades para concentrarse. “Muchas veces nos sentimos frustrados porque no logramos que los ejecutivos más jóvenes se detengan a pensar con detenimiento una idea o enfocarse en un proyecto”, manifiesta un empresario consultado en la industria de la consultoría.

El reconocido experto en tecnología, Clive Thompson, afirma que precisamente “los software que crea el ser humano están especialmente diseñados para competir por nuestra atención”.

Si usted tiene un mensaje pendiente sin leer la única forma de saber si es relevante es abriéndolo, para cuando descubre que no era nada importante ya se ha distraído. Con estos argumentos, Maggie Jackson pretende derrumbar el mito del ejecutivo que en teoría es exitoso gracias a que realiza múltiples tareas a la vez.

Otra de las expertas que cita Jackson en su libro es Mary Czerwinski, PhD en psicología de la Universidad de Indiana, quien ha liderado proyectos para Microsoft en el desarrollo de recordatorios y notificaciones de tareas. Luego de estudiar por muchos años la forma en que la gente trabaja, Czerwinski concluyó que “la memoria es el talón de Aquiles de los ejecutivos que pretenden hacer muchas cosas a la vez. Se les olvida que los seres humanos tenemos una muy limitada capacidad para almacenar pequeña información clave para las actividades diarias en el trabajo”.

12:30 p.m. Es la hora del almuerzo pero por andar a las carreras hoy le toco un sándwich frente al escritorio. No se ha percatado pero con tantos pensamientos en la mente a veces ni siente lo que come, tarea que despacha lo más rápido que puede.

“La gente que logra enfocarse mejor tiende a tener menos miedos, frustraciones, tristezas y momentos de depresión. Esto básicamente porque disfrutan más los detalles de la vida”, agrega Jackson.

Según estadísticas, cada vez crece más el porcentaje de personas que comen fuera de casa, e incluso el 22% de las personas en Estados Unidos llegaría a preferir que la comida viniera en pastillas.

Es tan fuerte la tendencia a lo ficticio que a las personas ahora les gusta llevar vidas paralelas. Mundos virtuales como Second Life en internet ya tienen millones de habitantes. “Es por ello que debemos preguntarnos ¿es realmente esto desarrollo? ¿Estamos tan enamorados de nuestra tecnología que no queremos cuestionarnos por el impacto que tiene en nuestras vidas?”, plantea Maggie Jackson.

Claro oscuro

De origen francés, Albert Robida fue un escritor futurista en el siglo XIX. Imaginando el futuro, Robida alguna vez escribió: “me pregunto cómo encontrarán tiempo para disfrutar los más grandes placeres de la vida: silencio, calma, soledad. Sin haberlos conocido nunca no serán capaces de extrañarlos. Como yo sí los conozco, siento pesar por ellos”.

Tal vez la preocupación más grande de Maggie Jackson sean las nuevas generaciones. Solo basta con ver como los niños de hoy se comunican en internet, cuadros de texto se abren y se cierran con pequeñas trozos de conversación. Un joven a quien entrevistó la autora dijo: “personalmente, prefiero hablar con varias personas a la vez”. “¿Qué tan frecuentemente nuestros hijos van a experimentar los placeres de un pensamiento profundo, una conversación por horas o relajarse para encontrar tranquilidad espiritual?”, se pregunta la autora.

Muchos jóvenes aseguran preferir lo virtual, como es el caso de los noviazgos por internet que consideran más seguros. Pero los contactos cara a cara, que exigen la hermosa danza de leer el cuerpo y el lenguaje de los demás, son más impredecibles, son más apasionantes.

“Los computadores dejaron de ser herramientas para la mente para convertirse en motores de satisfacción para el cuerpo”, es una cita del autor Randal Walser en el libro Distracted. Corremos el riesgo de que las personas ya no quieran más socializar sino simplemente entretenerse. “Existe una delgada línea entre la riqueza en las relaciones que nos puede ayudar a forjar la tecnología y mundos hiperconectados llenos de relaciones vacías y caos”, argumenta Jackson.

Amanecer

Se encuentra en una típica presentación en el trabajo estilo PowerPoint. Se le escapa un bostezo de la pereza pues usted lo único que ve son viñetas con mensajes, sin argumentos. La presentación bien la pudo hacer su jefe o cualquiera de sus compañeros.

“Lo interesante de la atención es que se puede aprender, cultivar y enseñar”, agrega. Es en los terrenos de la educación formal y en familia donde podemos encontrar luz en este laberinto. Claramente, los libros no son la solución pero sí simbolizan la importancia de construir argumentos.

Maggie Jackson piensa que una formación en donde se enfatice el análisis crítico es clave para salir adelante en el mundo moderno. En una escena de la película Una mente brillante, sobre el premio Nobel de economía John Nash (Russel Crowe), en medio de su peor momento de esquizofrenia le pide a su esposa una oportunidad: su trabajo es resolver problemas, y este simplemente fue otro más en su camino. La inteligencia no es otra cosa que saber enfrentar los obstáculos en el camino, que hacia el futuro pueden ser defender nuestra humanidad, estar enfocados y disfrutar la vida.

7:00 a.m. Suena el despertador. Está en sus manos levantarse a realmente sentir y estar atento, sin distracciones, el tinto en la mañana, cada conversación, beso, caricia, proyecto, dificultad y oportunidad que hoy le presenta el mundo.


Autor: Carlos Andrés Vanegas
Para la sección Management de la Revista Dinero