Creemos un secreto juntos

Sueños de grandeza

Muchos emprendimientos exitosos fracasan cuando intentan llegar a ser grandes empresas. Sin saberlo, estos proyectos van con rapidez a la quiebra. ¿Qué hacer cuando su compañía es muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande?

Para 2007 según datos de la Superintendencia de Sociedades, de las cerca de 21.000 empresas registradas en el país, 21% tenía ingresos entre $3.000 y $10.000 millones. Esta lista de cerca de 4.500 empresas, el corazón del emprendimiento en Colombia, comienza con la firma VSR S.A. que vendió ese año $3.000 millones y termina con Javar Ltda., que alcanzó los $9.999 millones. Un sueño hecho realidad para estos emprendedores-empresarios que al comienzo solo tenían una idea y la ilusión, pero a quienes ahora el destino les presenta una posibilidad mayor.

Estos 4.500 soñadores, y sus equipos, comparten el hecho de haber ganado la batalla, arrancando en oficinas de apartamento, en garajes arrendados, sin créditos y sin respaldo. Pero ahora, vientos de grandeza tocan sus puertas.

En Colombia, tan solo el 6% de las empresas venden más de $40.000 millones. Ser considerados grandes contribuyentes, que los bancos lleguen sin ser buscados, y dejar de operar en “modo de supervivencia”, ya no es más un sueño increíble sino una posibilidad en el camino.

Este salto de pequeñas a grandes suelen darlo las llamadas empresas “gacela”. Según el profesor de MIT, David Birch, quien acuñó el término, las empresas gacela son aquellas capaces de crecer 20% sus ingresos anualmente por cuatro años seguidos, lo que representa tan solo el 5% de las firmas en Estados Unidos. Sin embargo, en medio de la carrera, la mayoría de estas gacelas pierden su empuje. Crecer rápidamente implica entrar a territorios desconocidos y enfrentar trampas insospechadas.

Para Doug Tatum, cofundador de la firma consultora Tatum LLC, líder en Estados Unidos en el apoyo a empresas que crecen de pequeñas a grandes, “solo el 5% de las compañías gacela tienen éxito. Llega un punto en que las ventas caen, la moral del equipo se evapora, las obligaciones con los bancos asfixian y los emprendedores sueñan cuando su empresa era más pequeña y la podían controlar”.

Pensando en ello, Doug Tatum escribió el exitoso libro No Man´s Land. What to do when your company is too big to be small but too small to be big. Tatum opina que a los emprendedores se les dificulta recibir críticas, pues “han estado tan comprometidos con su proyecto que asumen un fracaso empresarial como algo personal”.

Es aquí, frente a las dificultades del crecimiento, cuando los gestores sienten como si su empresa fuera muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande, como una “tierra de nadie”, llena de frustración y angustia. Tras sobrepasar los 20 empleados, muchas compañías ven que las fórmulas del pasado dejan de tener efecto. En entrevista exclusiva, Tatum se pregunta: ¿Cuántos paros cardiacos se evitarían si los emprendedores tuvieran un mapa, un faro en lo alto y una guía para enfrentar estos obstáculos?

Tatum fue muy enfático al afirmar que no todas las compañías tienen por qué crecer aceleradamente. “Es ético, legal, moral –y en muchos casos el mejor negocio– permanecer pequeños, y disfrutar los frutos de una compañía que opera alrededor de sus capacidades”, aseguró en la entrevista.

Existen muchas empresas que, antes de llegar a la “tierra de nadie”, deciden conscientemente permanecer pequeñas y rentables. Pero también es valeriosa la decisión de quienes deciden crecer con más fuerza.

Aunque las compañías gacela son pequeñas en proporción, apenas un 5%, cuenta con 2/3 partes de las innovaciones y la generación de empleo en Estados Unidos. Según Tatum, quienes tomen esta decisión enfrentarán cuatro desafíos básicos: el mercado, la gerencia, el modelo de negocio y la financiación. ¿Qué significan estas amenazas y cómo resolverlas?

Lejos de los clientes

Cuando las empresas son tan pequeñas que solo existen en la mente del emprendedor, algo maravilloso sucede. Es tal el deseo y las ganas de salir adelante de estos visionarios, que son capaces de renunciar a todo, entre otras cosas al tiempo en familia e incluso a pagarse un salario.

Esta combinación de excelente servicio a costos económicos es en últimas la explicación del surgimiento de la mayoría de las empresas. “Sin embargo, llega un punto en que físicamente los emprendedores no pueden atender las necesidades de todos sus clientes”, explica Tatum.

Este desafío de mercado, según el autor, es “la prueba más dura del emprendimiento”, y se caracteriza porque las empresas no logran ejecutar bien lo que el emprendedor supo hacer desde un comienzo. Aquí el fundador no solo debe aprender a delegar, sino que debe hacerlo bien.

Desde la tienda de la esquina, hasta una multinacional, saber escuchar las necesidades de los clientes es la mayor fuente de crecimiento e innovación. Es común escuchar anécdotas tales como: “un cliente nos pidió que nos hiciéramos internacionales y allí arrancamos” o, “aquel cliente nos pidió incluir un producto en el portafolio y hoy es nuestra principal fuente de ingresos”.

Curiosamente, los emprendedores no se percatan de que, cumpliendo con la urgencia de un cliente, están creando negocios nuevos a futuro. “No es de extrañar que, cuando por el creciente tamaño de la empresa el fundador no alcanza a atender con el mismo esmero a sus clientes, las ventas se desplomen”, opina Tatum. Hace parte del tacto del fundador decidir en qué comprometerse y con cuáles clientes. “Un buen compromiso puede dar el salto definitivo a la grandeza, pero comprometerse de manera equívoca puede llevar a la quiebra”, asevera.

¿Qué hacer entonces? En esencia, Doug Tatum explica que las compañías deben aprender a ser buenas en lo que originalmente el emprendedor forjó su sueño. “Algún día, si logra pasar por la tierra de nadie, la empresa aprenderá a reinventarse sola”, dice Tatum.

Gráficamente, crear una empresa se parece a un hombre empujando una carreta en subida por una montaña: llegar a la cima, y que la carreta empiece a andar sola cuesta abajo, es de lo que trata este artículo. “Lograr que la empresa haga bien el trabajo de su fundador implica dos cosas: identificar qué es eso que hace tan bien y crear procesos, procesos, y procesos”, explica Tatum.

El principal desafío para pasar de pequeñas a grandes es replicar las capacidades del líder fundador en sistemas que abarquen toda la organización.

Despedir a un amigo

Aunque es difícil reconocerlo, muchas veces los talentos, la actitud y las capacidades del grupo gestor no son suficientes para enfrentar los retos de la “tierra de nadie”.

Como el negocio va cambiando, las metas son cada vez más ambiciosas, la empresa empieza a necesitar gente con conocimientos distintos. Estos son los desafíos de la gerencia. Al respecto, Tatum tiene una posición muy definida: “soy un férreo defensor de que el fundador lleve a la compañía personas en cargos de liderazgo, ojalá que hayan tenido la oportunidad de trabajar en empresas más grandes. Ejecutivos que ya hayan vivido el proceso y puedan visualizar la empresa cuando ya esté organizada”.

En esto hay mucha tela que cortar, pues si bien un líder capaz puede ayudar a dar el salto, también si es muy arrogante puede dañar la cultura o crecer más rápido de lo posible, quebrando la empresa. Además, muchas empresas son muy exitosas con sus políticas de promocionar siempre desde adentro.

Lo que sí es evidente en los planteamientos de Tatum, es que una compañía pequeña que quiera ser grande, ya sea con líderes de afuera o de adentro, debe romper con esa tendencia arraigada de necesitar la pauta del fundador para ser proactivos.

Se requiere de gente que ayude a ejecutar; porque, contrario a una empresa grande, no hay los recursos suficientes para cometer muchos errores en el proceso.

Un caso más difícil, pero necesario, según Tatum, es cuando llega el momento de despedir por rendimiento a algunos de los integrantes del grupo gestor. “El proceso de fundar una empresa es tan arduo, que la gente empieza a verse como familia, como amigos”, asegura Tatum. Sin embargo, este autor explica que esta es la decisión correcta.

La gente en una empresa se da cuenta cuando alguien en su círculo de confianza ya no está rindiendo, y despedirla es justo para el equipo en general. “Cuesta trabajo reconocer que no todos tienen la madera para llegar al siguiente nivel. Despedir a esa persona es bueno para la empresa y para ella misma”, concluye Tatum.

Cuidar los centavos

Dos desafíos adicionales que deben enfrentar los emprendedores, para pasar sus empresas de pequeñas a grandes, son los modelos de negocios y la financiación. El reconocido autor sobre emprendimiento, Guy Kawasaki, suele definir un modelo de negocio como una manera de entender ¿quién tiene mi dinero en sus bolsillos? y ¿cómo hacer para que pase a los míos? Es decir, el modelo de negocio de su empresa es la forma en que genera dinero.

“Aunque suene paradójico, muchos modelos de negocio son rentables cuando la empresa es pequeña, pero pierden dinero mientras atraviesan la tierra de nadie”, explica Tatum.

Peter Drucker decía que el emprendimiento es “el arte de visualizar el futuro”.

Y usted, como líder de su empresa, debe tratar de entender cómo va a funcionar el negocio a una escala mayor. A veces, para que el negocio sea nuevamente rentable, requiere de inversiones mucho mayores e implica vender parte de la empresa a un jugador grande.

El modelo de negocio también se ve afectado debido a que los emprendedores sienten la presión de contratar y poner los salarios al nivel de las empresas más grandes. “Esa vieja combinación de gran valor al mejor costo, desaparece”, explica el autor. La austeridad y la reinversión de utilidades juegan un rol vital para las empresas que quieran dar la batalla en un espectro más amplio de su desarrollo. Finalmente, la financiación golpea muy duro a las empresas en la “tierra de nadie”.

 “A muchas personas les cuesta trabajo creer que una empresa puede quebrar, aun cuando por muchos años crece y es rentable”, explica Tatum. Esta es la principal causa de la caída de las empresas gacela. Crecer rápidamente requiere tener cada vez más recursos para la operación y muchas veces las utilidades no son suficientes para responder el desafío, las empresas se sobre endeudan y en un mal momento quedan fuera del mercado. Pasar de pequeños a grandes es tal vez uno de los temas más apasionantes de la gerencia.

Aquí se ponen a prueba todas las capacidades del emprendedor, de su equipo. Pasar por la “tierra de nadie”, cuando la empresa es muy grande para ser pequeña, pero muy pequeña para ser grande, no significa que la batalla ya esté ganada. Pero luego de esta dura etapa, cuando se haga parte del 6% de las empresas del país, es una demostración de confianza en donde todos saben que la empresa va a estar dando de qué hablar por muchos años.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero

¿Qué podría decir internet de nuestras vidas?

Sin saberlo las personas en cada clic van sumando toneladas de información en internet sobre ellas mismas. Descubrir tendencias en lo que hacen millones de personas en la red es clave para los negocios.

Una mañana, de camino al trabajo en la ciudad de San Francisco, Bill Tancer, experto en investigación de tendencias en internet, escuchó algo que para él no tenía sentido. En la radio un reconocido psicólogo británico decía que la tercera semana de enero era la más depresiva del año.

Sin embargo, Tancer sabía que la semana más depresiva del año en Estados Unidos era justo alrededor del Día de Acción de Gracias. ¿Cómo podía saber esto? Columnista de Time.com, y gerente general de investigaciones de Hitwise, la empresa líder global en servicios de inteligencia en internet, Bill Tancer tiene acceso a la información de lo que hacen millones de personas en internet diariamente en Estados Unidos y otros países desarrollados.

Aunque la información es anónima, y existen rigurosas políticas que impiden rastrear cualquier información personal, Hitwise está detrás de cada clic en la red. Curiosamente, unos días antes de oír la entrevista en la radio, Tancer había analizado una gráfica que mostraba un día particular del año en donde crecían exponencialmente las consultas en Google, Yahoo! o MSN Search de personas buscando drogas antidepresivas como Lexapro y Cymbalta. Justo el Día de Acción de Gracias.

“Cuando se dedica una vida entera a considerar las distintas facetas de internet, a vivir apasionado por los datos, se alcanza a percibir una imagen más amplia de lo que somos y de lo que realmente existe en nuestras mentes”, escribe Tancer en su reciente libro Click: what millions of people are doing online and why it matters.

Si lo piensa, internet va más allá de enviar correos electrónicos, investigar palabras o permanecer en contacto con amigos. En el mundo moderno internet se ha convertido en nuestro confidente, un lugar para satisfacer nuestras necesidades, buscar respuestas a preguntas y en muchos casos es quien conoce nuestro lado más oscuro.

Pues como dice Tancer, y es donde radica el poder de la información que recoge internet, “muchas veces decimos lo que pensamos, en otras tantas no. Pero en internet es distinto, pues siempre las acciones hablarán más fuerte que las palabras”.

Por ejemplo, según registros de Hitwise, sexo (sex) es una de las palabras más buscadas en internet. Ocupa el puesto 120 y, al consultarla en Google, despliega 445 millones de páginas relacionadas en 0,07 segundos. Aunque se dice que internet es 40% pornografía, según datos de Hitwise el consumo de pornografía en este medio viene cayendo desde el 16% del total de búsquedas en 2005 al 10% recientemente.

¿Cómo explicar esta caída? La respuesta puede llegar a sorprenderlo. Al utilizar con inteligencia la información de internet, podemos ver tendencias ocultas en el mundo físico. Luego de mucho investigar Bill Tancer identificó que la caída de su consumo de pornografía en internet se debe al surgimiento de las redes sociales.

También las páginas para conseguir la media naranja como Match.com se han visto seriamente afectadas con esta nueva tendencia.

El poder de la inteligencia de mercados en internet no tiene límites. Desde descubrir que la primera semana de enero es el mejor momento para vender productos para bajar de peso, que tener un hijo también es uno de los principales propósitos en diciembre, poder predecir quién será el ganador en un reality o la nueva súper estrella en la música, el comportamiento de las acciones, o realizar encuestas políticas mucho más ajustadas a la realidad.

En muchos casos la tecnología desborda los límites del mundo físico. El trabajo de Bill Tancer es presentarnos el futuro de la investigación de mercados. Las encuestas, por ejemplo, cada vez tienen un campo de acción más limitado. La reforma de Estados Unidos, Do-Not-Call-List que restringe las llamadas a los hogares y la explosión de los celulares limitan las encuestas.

Pero en internet lo que pensamos, sentimos y vivimos está allí en tiempo real. Con responsabilidad y respeto a la privacidad, en el país también podemos aprender del potencial de los servicios de inteligencia on-line, para provecho de los negocios, la política, la cultura... y también para conocernos mejor como sociedad.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero

Se lanza oficialmente la iniciativa #AppsCo

10 proyectos finalistas del Venture Lab IE Instituto de Empresa Business School

1.    Rigcol

RigCol nace de una necesidad en el mercado, ya que actualmente la infraestructura de transporte de hidrocarburos no es la adecuada para el volumen transportado. A través de una tecnología probada en diferentes países productores de petróleo, RigCol ofrece en Colombia la posibilidad de reforzar oleoductos deteriorados sin necesidad de detener la operación de los mismos.

2.    Aseguratefacil

Aseguratefacil.com es la primera agencia de seguros por Internet en Colombia. Nuestro objetivo es proporcionar al cliente una manera de gestionar sus seguros de forma fácil, segura, sin necesidad de desplazamientos y con los mejores precios del mercado. En pocos minutos el cliente puede cotizar, comparar y comprar sus seguros a través de Internet. Adicionalmente enviamos la póliza gratis a domicilio en 24horas.

3.    Glya

Glya, es un conjunto de servicios de e‐health que crean una red en nube, donde se interconectan, pacientes, profesionales de la salud, instituciones prestadoras en un entorno de red médica, social y comercial.

4.    Nethub

Hemos creado Nethub, un servicio web que permite capturar, almacenar y segmentar información de los consumidores y sus respectivos hábitos de consumo en lenguaje natural (Web Semántica).

5.    Tech4riders S.A.S.

El AIRBAG para motos “4Riders®”, es un dispositivo de activación neumática, diseñado para proteger los órganos vitales del motociclista durante un accidente, mediante el inflado rápido (120 milisegundos), de una serie de recamaras de aire que cubren el cuello, espalda, coxis, costados y pecho, Precio US$180-400 incluyendo IVA.

6.    Offvip.com

Offvip.com es una plataforma tecnológica de venta de ropa a descuento de las mejores marcas en Colombia, que combina el potencial de crecimiento de las redes sociales con aplicaciones innovadoras que permitan almacenar y combinar la ropa de las campañas.

7.    Datatraffic

Es una empresa constituida a finales del 2009 por estudiantes de últimos semestres de Ingeniería de Sistemas, Electrónica e Industrial de la Universidad de los Andes que potencializa el control, la optimización y el seguimiento de las operaciones de sus clientes a través de tecnología de localización geográfica integrada con aplicaciones innovadoras de software sobre mapas digitales desarrolladas para satisfacer necesidades específicas de un sector.

8.    Casapanal

CASAPANAL transforma la construcción prefabricada mediante un innovador sistema constructivo que con sus altos niveles de flexibilidad, adaptabilidad y eficiencia permite obtener economías de escala y soluciones a la medida.

9.    ClickDelivery

ClickDelivery is the easiest way to order food for delivery or takeout online. Nowadays we are the leaders of Colombian market with presence in the main cities with LTM visits around 1MM. Online delivery service was launched on April 19 of 2012 and has shown incredible traction in both; new users and engagement metrics. The main website is DomiciliosBogota.com, but by the end of 2013 we will be in 13 Latam countries and ten of the top U.S. cities.

10. Booking Markets

Is SaaS platform where clients create a personalized marketplace of places to stay, allowing them to build relationships with lodgings and gaining global distribution through the community.

Los consejos de un árbol para ser feliz

Fuente: devianart.com

"Nadie puede innovar solo"

Ram Charan, consejero de los grandes CEOs explica cómo generar innovación para crecer sostenidamente. ¿Qué se está haciendo en el mundo y en Colombia?

Ram Charan es uno de los consultores de management más influyentes del mundo. A sus 69 años de edad, Charan tiene como clientes a muchos de los CEOs de las empresas más grandes del planeta. En su trayectoria de 40 años como consultor ha acumulado una lista de clientes que incluyen a John Reed, ex presidente de Citibank, y Jack Welch, ex presidente de General Electric.

Charan publicó hace poco años en coautoría con Alan G. Lafley, el ex presidente de Procter & Gamble (P&G) y uno de los líderes empresariales más destacados del mundo por su gestión de innovación. El libro se convirtió inmediatamente en un best seller en varios países. Charan cree que la innovación es un elemento central en las estrategias de negocios de este siglo, pero pocas compañías logran entender sus verdaderas implicaciones. “¿Por qué algunas compañías grandes no son más innovadoras?”, pregunta. “Porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor”, dictamina.

Charan es conocido por su estilo informal y su capacidad para descomponer conceptos sofisticados y convertirlos en verdades sencillas que la gente puede apreciar en el contexto de su realidad más inmediata. Sus clientes lo aprecian por la capacidad que tiene para obligarlos a hacerse las preguntas más difíciles, las que se requieren para entender las situaciones que enfrentan.

De acuerdo con Charan, cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor. “En Procter & Gamble lo sintetizan así: el consumidor es el jefe, o más exactamente, ellos hablan de la jefe, pues entienden que son las mujeres quienes toman las decisiones de compra en el hogar”, afirma.

Segundo, las empresas deben entender que “toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación”.

Colombia tiene un potencial importante en materia de innovación y las empresas colombianas están dando pasos en la dirección correcta. “La innovación está en todas partes”, afirma Charan. “Puede venir de cualquier lugar, de Colombia, México, Brasil o India. Si usted es un innovador local enfocado en satisfacer las necesidades de un cliente y trabaja en equipo, su idea puede viajar a donde quiera”.

Para este artículo conversé largamente con Charan sobre sus ideas respecto al tema de la innovación. Además busqué ejemplos de empresas colombianas que ilustran la forma como estos principios básicos se pueden entender desde la perspectiva de las organizaciones de nuestro país, las cuales nos muestran cómo se están desarrollando este tipo de aprendizajes en Colombia.

El centro de la estrategia

“Ganar en los negocios hoy es básicamente lo mismo que hace décadas: atraer clientes nuevos, con productos y servicios que permitan crecer en forma rentable. Lo diferente ahora es cómo lograrlo”, afirma Charan. Cómo lograrlo es precisamente el tema de The game-changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation, el libro que escribió con A.G. Lafley, en el que recoge la experiencia de transformación hacia la innovación que ha vivido P&G en la última década.

Hoy la innovación es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovación está en los productos, los servicios, el diseño, el modelo de negocio, los sistemas de distribución y en todas las actividades de la empresa. Se trata fundamentalmente del arte de “transformar las ideas en ganancias” y para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad básica es el trabajo en equipo. “Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo”, afirma Charan.

El argumento central de Lafley y Charan es que la innovación puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional. “Para que la innovación sea una rutina, requiere de gente y por ello es un proceso social”, agregan.

El primer paso que debe dar el presidente de una empresa que quiera crecer a través de la innovación es convencerse de que esta va a ser el centro de su estrategia. Esto significa que la empresa se va a comprometer con unas aspiraciones de crecimiento de alto nivel y se va a rebelar contra algunos paradigmas que suelen ser comunes y han calado en forma profunda en la cultura empresarial.

Para empezar, comprometerse con la innovación implica rechazar la idea de que la empresa está obligada a competir a través de precios bajos. “La innovación en el fondo no es otra cosa que luchar contra las fuerzas que afectan los precios y los márgenes. Sólo los líderes que logran buscar nuevos caminos, que cambian el juego en sus negocios, obtienen resultados”, plantea Charan. Esto obliga a asumir compromisos de fondo en la estrategia. Cuando una empresa se impone metas ambiciosas y decide que no se va a permitir a sí misma el recurso de competir como un tomador de precios, debe asumir decisiones arriesgadas y de largo alcance para crecer.

En el libro Lafley explica cómo la innovación cambió el juego de P&G. Desde su posesión como CEO, esta multinacional logró doblar sus ventas al pasar de US$39.000 millones a US$80.000 millones. Siendo reconocida como una máquina para crear marcas, P&G estaba estancada, pero con Lafley dio el salto de pasar de tener diez marcas que vendían más de US$10.000 millones cada una a 23, y luego colocó 18 marcas más en fila para alcanzar este tamaño, tales como Swiffer, las fragancias Hugo Boss y Tampax.

Para muchos fue una hazaña sin precedentes si se tiene en cuenta el tamaño de P&G y su característica de operar principalmente en industrias maduras con competidores de la talla de Unilever, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Kimberly Clark y Henkel. Incrementar 5% sus ventas significa para esta compañía crear un nuevo producto de la importancia de Tide o abrir un nuevo mercado tan grande como el chino. Pero al cambiar el juego, P&G se consolidó entre las 10 primeras firmas de Estados Unidos y como uno de los ejemplos emblemáticos en innovación.

Algunas empresas colombianas han tomado este camino, lo que las ha obligado a apostar a estrategias de gran envergadura. Por ejemplo, para lograr la escala necesaria para sus proyectos, Nacional de Chocolates inició un proceso de expansión internacional de largo alcance. “El Grupo Nacional de Chocolates emprendió 6 fusiones en 4 países, 12 escisiones y 12 adquisiciones en 6 países, creando 14 empresas nuevas para favorecer la innovación”, comentó Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo. A finales de la década pasada ya había logrado que la participación de nuevos productos en el total de ventas alcanzara el 12%, lo que para el tamaño de este grupo, cerca de $3,4 billones, significa ingresos adicionales superiores a $400.000 millones.

Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratégico con valores como la nutrición y la salud, los cuales están asociados en forma crítica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Sus lanzamientos de productos siguen esa orientación, como es el caso de Yox, un yogur que es único en el mercado porque contiene un probiótico originado en leche materna, y Regeneris, un producto que ayuda a los consumidores a manejar el problema del estreñimiento. En estos productos, Alpina ha tenido que trabajar el desarrollo de conocimiento técnico y clínico, y además ha tenido que duplicar los esfuerzos para educar a los consumidores, pues para apreciar los beneficios ellos deben aprender más sobre la forma como funciona su propio cuerpo.

La consumidora, la jefa

La principal tarea de Lafley al llegar a la presidencia de Procter & Gamble fue impulsar un cambio de mentalidad, en el que todos los empleados de la compañía tenían que ver con claridad que su verdadero jefe era la consumidora, quien decide si lleva el producto o no. “Lafley se esmeró para que todos entendieran que el jefe en P&G es el cliente y no el CEO”, afirma Charan. “La tarea era entender muy bien a ese jefe, sus deseos y necesidades insatisfechas”, complementa. Para Charan, un elemento crítico en el éxito del proyecto de P&G es la forma como logró poner en marcha todo un proceso social alrededor de un concepto sencillo, considerar que el consumidor es el jefe. “El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza. Este desafío se repite millones de veces al día en más de 180 países”, explica Lafley.

P&G no era una compañía novata en mercadeo cuando Lafley llegó a su presidencia. Sin embargo, tuvo que esforzarse mucho para mejorar su comprensión de las realidades del consumidor. La empresa entendió que las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia métodos de investigación de mercado en los cuales la observación de los consumidores en la situación de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas más tempranas. A partir de 2000, P&G ha invertido más de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al año.

La empresa ha desarrollado dos programas de investigación que se denominan living it y working it, en los cuales las personas de la empresa que están haciendo la investigación de mercado pasan grandes cantidades de tiempo con los consumidores, tanto en las tiendas y supermercados, cuando compran los productos, como en sus hogares, donde los utilizan. En el programa living it, los investigadores prácticamente se pasan a vivir por temporadas a las casas de los consumidores. Se estima que el 70% de los ejecutivos de P&G ha pasado por estas experiencias.

A partir de estos programas se han diseñado productos exitosos. Una de las primeras cosas que aprendieron en los programas living it en México fue el gran valor que las familias le asignan al agua. También descubrieron que para un ama de casa tradicional, mandar a sus hijos impecables a la escuela era sinónimo de estatus y de buenas madres, por lo cual gastaban una buena parte del día lavando la ropa de los niños. Al convivir con las familias, los ejecutivos de P&G vieron que las mujeres debían repetir varias veces el proceso de enjuague, utilizando gran cantidad de agua. En 2004 P&G lanzó Downy Single Rinse, con una campaña publicitaria en donde mostraban que la tarea de lavar la ropa se reducía de seis pasos a solo tres. El producto ha sido un éxito en México.

La innovación en países en desarrollo es un frente muy importante en P&G. Según Charan, la empresa siempre había tenido una presencia en países en desarrollo, “lo que no había tenido era una estrategia”. Entonces la compañía pasó de dos billones a tres billones de consumidores, un crecimiento logrado a partir del desarrollo de estrategias en estos nuevos mercados. “En los países en desarrollo la gente no tiene dinero para gastar en cosas que no funcionen. La clave en estos mercados es darle al cliente lo que valora. Y todos, ricos o pobres, tenemos un precio en mente justo para lo que queremos”, explica Charan.

En Colombia, varias empresas están trabajando con éxito los procesos de desarrollo de productos a partir de metodologías etnográficas y de observación del consumidor en el sitio de consumo. Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, comenta que “todas las categorías están buscando innovar para poder suplir las necesidades de la gente. Las innovaciones en Alpina nacen del juego de combinar necesidades, ocasiones de consumo, embellecimiento y salud, pasando por el diseño de los empaques. Cuando se cierra este ciclo tenemos una innovación perfecta”.

El cambio en la cultura

Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, se está hablando de un profundo cambio cultural. Para lograr el éxito en la innovación, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. “Lo importante es aprender del error”, afirma Charan.

P&G ha cometido errores. Pensando en el limitado espacio en la vivienda de una familia de bajos ingresos en México, P&G diseñó el detergente Ariel Ultra, con el objetivo de economizar, pues gracias a unas enzimas especiales el producto lograba limpiar la ropa con la mitad de la cantidad tradicional. Sin embargo, aunque era una excelente innovación en desempeño, el consumidor no lo pudo entender. Las amas de casa mexicanas nunca creyeron que se pudiera lavar la ropa con tan pequeña cantidad, sobre todo porque el producto no producía espuma, algo que para ellas estaba asociado al poder limpiador. El aprendizaje a partir de este error fue uno de los antecedentes de la creación de los programas living it.

En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido “crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijación de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de nuestros 25.000 colaboradores”.

Por su parte, Juan Pablo Fernández, de Alpina, cuenta cómo la empresa ha desarrollado todo un aprendizaje a partir del fracaso de Wingo en el mercado en el año 2007. Para Alpina la idea era llevar a la población de menores recursos un producto con alto contenido en fruta. En los estratos bajos se toma principalmente refrescos en polvo, cuyos contenidos en fruta son muy bajos. El producto era un refresco líquido que se disolvía en agua con alto contenido de fruta. Sin embargo, el producto no tuvo éxito.

Haciendo el análisis, Alpina ha identificado que cometió un error al concentrar la presentación de los beneficios en el tema de belleza y salud y subestimó la importancia de la percepción de la población objetivo sobre el aporte energético del azúcar que contienen los refrescos en polvo. En los estratos de menor ingreso, el azúcar no es el producto enemigo que engorda, sino el producto amigo que da energía para una larga jornada de trabajo.

Además, se cometió otro error en el empaque, pues debía abrirse con tijera y no era fácil almacenarlo una vez abierto. Fernández reconoce que la empresa ha aprendido mucho a partir de esta experiencia. “La oportunidad del mercadeo en los estratos de menores ingresos está abierta, pero es indispensable innovar para llegar con los productos adecuados”, afirma Fernández. “Hay que aprender y esta escuela se construye con la experiencia”, agrega el vicepresidente. Una importante lección para las empresas que quieren desarrollar el gran potencial que encierran estos segmentos de mercado.

Liderar y comunicar

La innovación solamente puede existir si los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional. “El presidente de la empresa tiene que saber que la responsabilidad final es suya”, afirma Charan. Y agrega que “su tarea es garantizar que la innovación y el crecimiento rentable ocurran”.

“Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo”, dice. “Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El líder, además, debe lograr expresar su visión de una manera sencilla que todos puedan entender”.

La tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de comunicación. El presidente de la empresa siempre debe estar sintonizado con el mensaje y debe aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organización.

“La innovación y el crecimiento rentable son un problema de todos en la empresa y el trabajo para lograrlos debe hacer parte de la rutina de todos”, asegura Charan. “Innovar y crecer deben hacer parte de la descripción del trabajo de todos. Mantenerse alerta para asegurar que la empresa se mantenga enfocada como un rayo láser en el logro de estos objetivos es una de las tareas centrales de un presidente de empresa en el mundo de hoy”.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la caratula de la Revista Dinero 

¿Cómo cambiar el mundo?

Mantener un arraigado sentido de pertenencia puede transformar organizaciones y sociedades. Aunque muchas veces este sentimiento crece espontáneamente, es posible establecer estructuras para forjar comunidades más comprometidas.

Existen empresas en donde no hay horas extras. Con gusto, y a veces más de lo deseable, la gente está dispuesta a sacrificar su tiempo libre para quedarse hasta tarde cuando su organización lo necesita. Personas que realmente viven el sentimiento de “es nuestra empresa”, aun sin tener participación en la propiedad. Si lo piensa, lo realmente interesante acerca de lo que entendemos por sentido de pertenencia es que tiene dos dimensiones. En primera instancia tiene que ver con pertenecer a algo. El conjunto de ex alumnos del colegio, de la universidad, los amigos del barrio o su familia son grupos en los que sin duda se siente como en casa. Pero además de que usted pertenezca este sentimiento implica que de alguna forma “estos lugares también le pertenecen”.

Sintiéndolos suyos, aun sin retribución alguna, estaría dispuesto a contribuir para hacerlos más grandes. Y entre más aporta más los quiere. Si bien estos son hechos espontáneos, vale la pena preguntarse ¿es posible reforzar este sentido de pertenencia?

Ya hace un tiempo el respetado sociólogo de Harvard, Robert Putman (Bowling Alone, 2000), encontró en sus investigaciones que el bienestar de una sociedad, los progresos en salud, educación y el desarrollo económico están íntimamente ligados a su capital social. Al estudiar un descenso significativo en la integración de la gente, Putman identificó que las causas típicas para explicar el desarrollo como la geografía, el liderazgo, la cultura, o la normatividad, no se comparan con el potencial que tiene la calidad en las relaciones y el nivel de cohesión entre los ciudadanos, lo que entiende por capital social.

“Cada vez que las personas se juntan libremente para resolver problemas de su comunidad, como fábricas sociales que empujan los niveles de capital social, es cuando experimentamos el valor práctico de la pertenencia”, afirma el autor Peter Block en su más excelente libro Community: the structure of belonging. Reconocido por sus escritos sobre empoderamiento, democracia y ciudadanía, Peter Block tiene en su lista best sellers como Stewardship (1998) y The empowered manager (1987).

En esta oportunidad, volcó su mirada a estudiar el concepto de comunidad que en sus palabras es “todo lugar en el que experimentamos sentido de pertenencia”. Estas comunidades, o fábricas sociales, son visibles en las mejores empresas del mundo, en organizaciones sin ánimo de lucro, como también a escala familiar y social. Entonces, aprender a fortalecerlas es un tema clave para la gerencia.

Antes de arrancar es útil preguntarnos ¿qué tan satisfactorio es el desempeño actual de nuestras comunidades? Para Peter Block, aunque la tecnología ha hecho su trabajo en juntarnos virtualmente, “cada vez las sociedades son más individualistas”. Este autor asegura que cada vez estamos más desconectados de nuestros amigos, familia y vecinos. Incluso, como una muestra de esta falta de cohesión social para resolver los problemas de todos, las sociedades contemporáneas siguen esperando por el “mesías con todas las respuestas, mayor normatividad y más programas de bienestar”, plantea Block.

Pero en realidad, a pesar de todo esto, no hemos podido encontrar soluciones efectivas a los más grandes problemas de la humanidad, como la pobreza y la marginalización.

Cambio de paradigma

Lo que hay en el trasfondo de los planteamientos de Peter Block es que tenemos un bajísimo entendimiento de cómo surgen “transformaciones sociales a gran escala”. Mucho se ha escrito sobre cómo avanzar individualmente, pero poco sabemos de cómo hacerlo en conjunto. “La clave es entender cómo operan estas transformaciones, pasar de un estado en el que todos se preocupan por ellos mismos a un compromiso en equipo”, afirma Block.

De hecho, según este autor el tema de crear comunidades más comprometidas crece en complejidad cuando se entiende que solo ocurren gracias a infinitos pequeños avances que incluso damos sin darnos cuenta. Por más de treinta años, el autor Werner Erhard ha influenciado la vida de millones de personas con sus planteamientos sobre pensamiento creativo y aprendizaje experimental. Respecto a cómo poner en marcha una comunidad hacia un mismo destino, Erhard expone tres elementos esenciales: el poder transformador del lenguaje, el contexto y un fuerte sentido de posibilidad.

Peter Block retoma las ideas de Erhard para ponerles en el contexto de su libro. En este hace una mención especial al lenguaje como una herramienta de transformación. Dígales a una comunidad que son participativos, que tienen un gran sentido de comunidad y que se pueden juntar en millones por una causa y así lo harán. Dígales que son apáticos, que solo piensan en ellos mismos y que les falta nacionalismo, y se quedarán el domingo en la casa viendo televisión.

Es por esto que Peter Block opina que las transformaciones sociales solo se dan por pequeños escaños. “Es en el lenguaje diario de la gente, en cualquier tipo de comunidad, donde se gesta el arranque de cambio a gran escala”, opina el autor. Por ejemplo, a nivel empresarial, si todo el tiempo en las conversaciones de la gente se resaltan los problemas de su empresa, no se está haciendo mucho por el orgullo colectivo de trabajar allí.

“Tenemos que cambiar el contexto actual en que la vida es una serie de problemas por resolver. Estamos tan identificados con nuestras dificultades que llega un punto en que estas carencias nos definen como comunidad”, argumenta Block. Toda fábrica social inicia cuando el lenguaje cambia de problemas a posibilidades, de escasez a abundancia. Algunos autores, entre ellos Alexander Christopher (The timeless way of building, Oxford 1979), hablan sobre la importancia de romper con el pasado para poder construir un futuro mejor.

En las sociedades modernas existe una frenética manía de tratar de entender el pasado para construir el futuro. Esto es sin duda positivo, el problema nace cuando, por creer tanto en el pasado, nos colocamos límites al desarrollo. El poder transformador de pensar en términos de posibilidad se frustra cuando las estadísticas nos dicen que lo que soñamos no es posible.

Un país de resistencia

Es evidente que los medios de comunicación cumplen un rol esencial, para bien o para mal, en la construcción de un sentido de pertenencia a la comunidad. Sin embargo, Peter Block es claro al afirmar que los medios de comunicación “no construyen la realidad en una sociedad, simplemente son un reflejo de lo que pasa”.

Block es un fuerte crítico de cómo usualmente los medios destruyen el sentido de pertenencia colectivo, muchas veces por razones comerciales. “No existe otra explicación de la forma en que nos aprovechamos del sufrimiento de los demás y, en medio de sus peores momentos en la vida, les preguntamos al aire ¿cómo se siente?”, describe el autor en el libro.

Según Block, la constante en la mayoría de los países del mundo es que los medios se enfoquen en las tragedias en vez de en las noticias positivas, que suelen dejar a un lado como eventos esporádicos. “Pero la realidad es un concepto ambiguo. Si un periodista se especializa en ver el lado oscuro de la sociedad, esta es la imagen que va a proyectar aun cuando las cosas estén mejorando. En conjunto, las noticias son importantes socialmente en el sentido que definen qué es lo que vale la pena de ser contado”, explica el autor.

Pequeños gigantes

Como complemento a una transformación mediante el lenguaje, Peter Block cree que los grupos pequeños son el eje de las transformaciones sociales. “Cada vez que las personas se juntan, tienen la posibilidad de definir el futuro”, argumenta. Nuevamente, es solo en el infinito número de interacciones entre individuos por un bien común donde se gestan los grandes cambios.

“Es dejar de estar tan embelesados con los individuos para ocuparnos en entender cómo operan los pequeños grupos”, complementa. En este sentido la pregunta no es ¿quiénes se van a sentar? , sino ¿en qué contexto lo van a hacer y qué lenguaje van a utilizar? Esta es en esencia la responsabilidad de un líder según Block, la capacidad de promover que la gente se reúna en pequeña escala y visualice un futuro distinto. “Lugares donde las preguntas tengan mayor valor que las respuestas, y los líderes se preocupen más por escuchar que por hablar”.

Para este sociólogo, no tiene sentido la definición típica de un ciudadano como todo aquel que ejerce su derecho de votar. Lo que realmente define a un ciudadano, según él “es el entendimiento de que es responsable y que ejerce un rol en la solución de los problemas que aquejan a su comunidad”. Este es un cambio radical en el cual la prioridad pasa a ser las actuaciones de los ciudadanos y a lo que hagan los líderes y las instituciones. En una sociedad de este tipo, las organizaciones sociales tendrían mayor poder que las mismas empresas. “Entre más débil el sentido de pertenencia y su influencia social, más se propicia el deseo de delegar en otros la solución de los problemas, y es aquí donde se desdibuja el liderazgo”, expresa Block.

Tal vez el principal mensaje de este autor es que debemos recapacitar sobre la capacidad de cambiar las cosas de acuerdo a como nos referimos a ellas. Si continuamos llamando pobres a quienes carecen de recursos económicos, ilegales a los indocumentados, desechables a quienes no tienen un techo donde dormir, o minorías a otras razas, nada estamos haciendo para que mejore su situación.

En 2004, el autor David Bornstain escribió un libro con el ambicioso título How to change the world (Cómo cambiar el mundo), en el que relata periodísticamente la experiencia de un grupo de emprendedores sociales y sus sueños por contribuir a la sociedad. Las conclusiones de este hermoso texto son similares de las de Peter Block en su conjunto: que es posible cambiar el mundo a partir de pequeños pasos. Todos tenemos un rol fundamental en la construcción de un mayor sentido de pertenecía al país y a las organizaciones en que nos desenvolvemos. Hay que prestar mucha atención a lo que nos decimos entre amigos, los padres a sus hijos, en las empresas o los salones de clase y sobre nosotros mismos. Lo que allí se diga nos definirá como sociedad.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero 

Quit procrastinating.

Pero que hermosa escena… Angel-A

Desafíos gerenciales en biotecnología

A pesar de la expectativa alrededor de la biotecnología esta no ha logrado cristalizar en negocios rentables. La innovación tecnológica también requiere de innovación empresarial.

En 1976 los científicos Herbert Boyer y Stanley Cohen realizaron el revolucionario invento de manipular genéticamente las moléculas del ADN, que más tarde se llamó la tecnología del ADN recombinante (recombinant DNA, rDNA). Tras este hallazgo, Robert Swanson, un pequeño inversionista de riesgo, llamó a Boyer para proponerle crear una compañía.

Tres meses más tarde Genentech, la primera firma en biotecnología del mundo, nació para dar arranque a una industria con ya más de 30 años de innovaciones, promesas y desencantos. Aunque la biotecnología está presente en diversos negocios como alimentos, petróleos y agroquímicos, realmente es en el campo farmacéutico donde se han concentrado los mayores avances y compañías. Hoy, empresas como Amgen, Chiron, Genentech, Genzyme o Celera, que utilizan tecnologías de punta como el estudio del genoma humano o el ADN recombinante para producir medicamentos, son los símbolos de una de las industrias tecnológicamente más avanzadas del mundo.

Desde el comienzo era natural sentir vientos de prosperidad y transformación. Estas compañías llegaron al mundo justo cuando las gigantes farmacéuticas Bayer, Merck, Pfizer o Novartis, entre otras, con su modelo tradicional de investigación química habían disminuido al máximo la tasa de éxitos en drogas nuevas. En la terminología del reconocido autor Clayton Christensen  la biotecnología se presentó como la “innovación de ruptura” que reemplazaría a los ya viejos y pesados gigantes del negocio.

Grupos de científicos experimentando con tecnologías no antes imaginadas llamaron la atención de la prensa, la academia y sobre todo de los inversionistas. Sin embargo, en estos treinta años la gran mayoría de las empresas del sector no han logrado dar utilidades y su conjunto es poco rentable.

Para Gary Pisano, director de la unidad de tecnología y operaciones de la Escuela de Negocios de Harvard, y autor del libro Science Business: the promise, the reality, and the future of biotech, la clave está en la gerencia. En su perspectiva la biotecnología es un experimento tan novedoso que por primera vez en la historia un sector se debe enfrentar al dilema ¿puede la ciencia ser negocio? La biotecnología no sólo es intensiva en el uso de tecnología sino que depende exclusivamente de su desarrollo y, para esto, Pisano asegura que se requieren tres elementos del management: gerencia de riesgo, integración y aprendizaje.

Cuando Gary Pisano analiza el rendimiento del sector en sus tres décadas de historia encuentra que, en conjunto, la rentabilidad ha sido apenas del 15%. Muy pequeña, teniendo en cuenta que es un negocio de tan alto riesgo, y de hecho, si se extrae de la muestra a Amgen, el líder del mercado, prácticamente la mayoría pierde.

Por otra parte, al estudiar la proporción de éxitos en drogas nuevas, la biotecnología no ha sido superior a la industria farmacéutica tradicional. “El gran problema es que desde el comienzo la biotecnología copió modelos gerenciales de otras industrias de alta tecnología, como los computadores, los semiconductores o el software, que para este caso no han funcionado. Se requiere de una gerencia que se acople a sus desafíos particulares”, argumenta Pisano.

Los desafíos

El primer desafío que estudia Pisano es la incertidumbre que enfrenta este sector, lo que implica un cambio radical en la forma de asumir el riesgo. En promedio, después de cada 60.000 intentos una droga finalmente llega al mercado. En el caso de la biotecnología luego del proceso tradicional de identificación, validación y pruebas pueden pasar incluso décadas para obtener resultados. “Aunque el sector ha llamado la atención del mercado de capital de riesgo, como en otras industrias tecnológicas, estos inversionistas esperan tener resultados en pocos años. Lo mismo pasa con los esquemas de alianzas con las grandes farmacéuticas”, sostiene.

Por ejemplo, en el caso del negocio de los semiconductores, al menos se conoce el objetivo final de hacerlos cada vez más potentes y pequeños, mientras en biotecnología muchas veces ni siquiera se conocen las aplicaciones y hay riesgos desde el comienzo hasta el final, explica Pisano.

En un segundo plano el sector enfrenta fuertes desafíos de integración. “La biotecnología nos ha ayudado a entender mejor lo que no sabíamos, en vez de aprender sobre lo que ya conocemos”, explica. Un ejemplo es el genoma humano que amplió el universo de posibilidades para identificar y curar enfermedades. La gran dificultad es que aún no se conoce bien una tecnología, cuando ya viene una nueva era de innovaciones.

Algunas de las promesas de la biotecnología son la química combinatoria, el ADN recombinante, el ARN interferente o el estudio de los genomas, entre otros, que muestran que no existe tal cosa como una ciencia de la biotecnología, sino que esta es la unión de un millar de innovaciones. Como la gran mayoría de compañías son especialistas en tecnologías y enfermedades, Pisano cree que el sector podría aumentar sus tasas de éxito si aprende a funcionar en forma más integrada.

Finalmente, como el conocimiento es progresivo, e incluso las tecnologías tradicionales para crear drogas químicamente todavía están vigentes, la biotecnología requiere de esquemas de aprendizaje sin precedentes. Ya son más de 30 años de este experimento al que llamamos biotecnología. Una industria en la que participan universidades, farmacéuticas, profesores y científicos que se hacen emprendedores, como también gobiernos e inversionistas. Es evidente que la biotecnología es una muestra de que la innovación tecnológica debe estar soportada por transformaciones en la gerencia. 

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Manegement de la Revista Dinero