Acorralados

Tal vez el principal desafío de los líderes empresariales modernos es aprender a escaparse de las guerras de precios. ¿Cómo escabullirse de las trampas de los commodities?

Se calcula que en algún momento la legendaria marca de motocicletas Harley-Davidson, ícono del mercadeo moderno, tenía la capacidad de colocar precios 38% por encima del mercado, aun frente a competidores japoneses como Honda, Yamaha, Suzuki o Kawasaki. Tras cumplir cien años de historia, Harley-Davidson reportó ingresos récord por US$4.600 millones.

La arraigada imagen de rebeldía, todo un estilo de vida y una cultura alrededor de esta marca, harían pensar que permanecería ajena a los vaivenes de los mercados. Sin embargo, la presión de los commodities llega incluso a las rutas menos transitadas. Para 2006, Harley-Davidson empezó a sentirse acorralada. Por un lado, dos competidores locales, Victory y Big Dog, con productos altamente personalizados, erosionaron la gama alta del mercado logrando precios 41% superiores. Además, cambios en el mercado fueron ampliamente aprovechados por la competencia japonesa con precios más competitivos y diseños innovadores.

Las nuevas generaciones empezaron a ver las Harley-Davidson como la moto de sus padres su imagen masculina, poco favoreció al segmento femenino, el de mayor crecimiento desde 2007. En suma, el precio de la acción de esta compañía se viene desplomando en los últimos años y la producción cayó de 303.000 motocicletas en 2008 a cerca de 273.000 en 2010. Acorralados, para tratar de defenderse, Harley-Davidson empezó a competir en precios.

“En mi experiencia, usualmente las compañías quedan atrapadas en guerras de precios por no actuar con suficiente antelación”, asegura el profesor de la Tuck School of Business, Richard A. D'Aveni, en su más reciente trabajo Beating the Commodity Trap: How to Maximize your Competitive Position and Increase your Pricing Power.

Reconocido en la lista The Thinkers 50 como uno de los principales autores de la gerencia en el mundo, D'Aveni se hizo famoso con su publicación de 1994 Hipercompetencia. “Mi principal argumento es que las compañías actualmente están enfrentando una virulenta forma de hipercompetencia. Esto es lo que califico como la trampa de los commodities, que tiene la capacidad de destruir industrias enteras y sacar del mercado compañías anteriormente rentables”, asegura D'Aveni en su libro.

La verdad es que en el mundo de hoy todo es susceptible de convertirse en un commodity.

Para este autor, la tendencia a competir exclusivamente en precios representa para el mundo de los negocios del siglo XXI, lo que la peste negra a Europa en el siglo XIV. D'Aveni muestra cómo industrias enteras se vienen a pique por una malsana competencia en precios.

Aquí no hay ganadores. Estudiantes de negocios y los líderes de hoy tienen que preparase para defender sus márgenes. Pero antes deben conocer a qué se enfrentan.

La pregunta clave para el profesor Richard A. D'Aveni es ¿cómo queda una empresa acorralada en la trampa de los commodities? Tras investigar más de 30 industrias distintas, D'Aveni llegó a la conclusión de que gran parte de los enfrascamientos en guerras de precios tienen que ver con la actitud de los ejecutivos, en lo que hacen y dejan de hacer.

Por supuesto, mucho tiene que ver con cambios imprevistos en los mercados, como la entrada de un nuevo jugador muy agresivo. Pero, según D'Aveni, “es más frecuente que el ego y el afán de los empresarios por crecer, o la incapacidad de planificar e innovar, dejen a sus compañías paralizadas frente a la competencia”.

Las recetas típicas para enfrentar las guerras de precios son reducir los costos o tratar de diferenciarse en los mercados.

Sin embargo, D'Aveni opina que no existe evidencia de que estas estrategias creen ventajas sostenibles. Muchas veces pueden hacer incluso la situación más difícil. “La gente sabe cuando algo no está funcionando, pero no hacen nada al respecto. De aquí la importancia de un modelo que explique las trampas de los commodities y cómo resolverlas”, consigna el autor en su libro.

Tres trampas

Tras décadas de investigación D'Aveni concluyó que existen tres tipos de trampas de los commodities. Como una presa sin escapatoria, cada uno de estos escenarios impone grandes desafíos a las compañías. A la primera trampa D'Aveni la califica como de deterioro. ¿Le ha pasado que pierde participación de mercado, a pesar de que baja los precios para tratar de equiparar el mercado? Esta trampa del deterioro se caracteriza porque un jugador ofrece menores precios a costa de una caída en los beneficios de sus productos o servicios.

Según D'Aveni, esta situación es particularmente difícil “porque enfrentarse directamente al líder de costos en una guerra de precios puede acabar su empresa, pero al alejarse queda relegado a nichos muy pequeños para sobrevivir”. El profesor D'Aveni explica que tener participación de mercado dice muy poco sobre la capacidad de defender precios. En estos mercados, usualmente, grandes y chicos salen perdiendo.

Por otra parte, como en el caso de Harley-Davidson, existe una segunda trampa que el profesor D'Aveni clasifica como de proliferación, en donde las compañías se ven atacadas desde distintos flancos. “Es una ironía que diferencias extremas en los mercados resulten en commoditización”, asegura el autor. Pero aun cuando no es tan evidente, suele suceder que una empresa quede acorralada en diversas franjas de mercado.

Finalmente, a la tercera y más temible de las trampas D'Aveni la denomina de escalamiento. En estos casos, algún competidor del mercado tiene la capacidad de reducir sus precios al tiempo que mejora los beneficios. Aunque es muy típica en tecnología, donde se ofrecen productos cada vez más sofisticados a menor costo, el autor asegura que puede suceder en cualquier industria.

Tal vez la metodología más valiosa que el profesor D'Aveni presenta en su libro tiene que ver con mapear los precios y los beneficios a futuro.

Es decir, una vez una compañía identifica una amenaza tiene que proyectar la solución en el tiempo. Un caso perfecto es el iPod, de Apple. Era evidente que la competencia reaccionaría a esta innovación, entonces Apple planeó ir lanzando nuevos formatos de producto como el iPod shuffle y el iPod nano, para frenar la entrada de competidores a bajo costo, sin sacrificar los márgenes.

Además, visualizar el futuro permite desde ya innovar en proyectos y productos necesarios para reemplazar los ingresos, cuando es evidente que uno no va a poder competir con un líder de costo.

En el influyente libro chino El arte de la guerra, Sun Tzu planteó: "aquel que sepa cuándo puede y cuándo no puede pelear será el victorioso". Para enfrentar las tres trampas de los commodities, el profesor Richard A. D'Aveni plantea estrategias concretas que dependen de los factores: ambición, recursos y el tamaño de la amenaza.

Por supuesto, no es lo mismo luchar cuando se es grande que pequeño. En cualquier caso, lo más importante para el profesor D'Aveni es la prevención. ¿Qué tan enterado está de los movimientos de su industria y competidores? Una vez identifica una amenaza a futuro, ¿qué tanto hace para enfrentarla? Imitar es fácil, competir por centavos cuando se tienen los recursos también. Pero innovar y proveer es difícil; sin embargo, es precisamente esto lo que hay que hacer para no quedar atrapado en una guerra de precios.

Autor: Carlos Andrés Vanegas

Para la sección Management de la Revista Dinero